索尼是被績效考核毀了嗎?

索尼怎么了?是什么讓索尼走到了今天的局面?這可能是很多人都有興趣探究的真相。但沒有誰會有索尼自己人那么痛的領悟,所以,當索尼前常務理事、機器人研發(fā)負責人士井利忠(筆名“天外伺郎”)推出《績效主義毀了索尼》這篇文章時,相信很多人都能在他的字里行間感受到他深深的失落和遺憾。很多人可能也同意他的觀點,即認為,績效主義的引入破壞了日本企業(yè)原本具有優(yōu)勢的經(jīng)營思想和組織氛圍,把索尼帶入衰退的深淵。

中大咨詢:索尼是被績效考核毀了嗎?

天外伺郎的主要觀點是認為,績效主義的施行,一方面在公司播下了自私自利的種子,使每個人的工作只關心自己的考核業(yè)績,曾經(jīng)引以為傲的團隊精神和挑戰(zhàn)精神因此消失殆盡;而在另一方面,績效主義的實施增加了公司的管理成本,讓公司的主要精力被用來監(jiān)督、考核,迷失了企業(yè)經(jīng)營的初心,是一種本末倒置。因而,天外伺郎同時指出,績效主義使企業(yè)失去了“自由、豁達和愉快”的氛圍,讓員工抑郁、企業(yè)茫然。

天外伺郎的這個觀點是一個重要的提醒,每個致力于卓越的企業(yè)可能都要關注兩個問題:其一是管理方法的問題,即如何真正有效地激勵員工創(chuàng)造更高的績效管理,這是顯而易見的任務;其二是隱藏的,企業(yè)存在的目的和正當性問題——這會在企業(yè)度過生存階段之后出現(xiàn),即怎樣的企業(yè)才能激起員工的精神認同甚至精神榮耀,從而為員工營造一種共同奮斗的熱情和成就感。對于前者來說,企業(yè)要關注到利益分配,但對后者來說,企業(yè)要避免變成一個唯利是圖的組織,避免把員工僅僅當作盈利工具的思想。因此,前者是推動力,后者是牽引力;前者是一種科學,而后者是一種哲學。天外伺郎提出的問題實際上包含了企業(yè)管理和企業(yè)文化兩個層面。

盡管天外伺郎提出了一個卓越企業(yè)應該具有的品格和狀態(tài),但他分析索尼失敗的思想框架和得出的結論卻是值得商榷的。我認為,索尼如果不引入績效考核,一直延用傳統(tǒng)的日式經(jīng)營法則,也無法避免走向衰退的命運。甚至在很大的程度上,引入績效考核是諸如索尼一樣的日本企業(yè)延緩自身衰落的重要手段。

實際上,天外伺郎筆下的激情團隊和挑戰(zhàn)精神,其實就是一種創(chuàng)業(yè)時期的亢奮狀態(tài)。這種狀態(tài)的產(chǎn)生需要多種條件共同作用,并且企業(yè)很難長期保持這種狀態(tài),只能通過各種手段不斷調(diào)動出這種狀態(tài)。也就是說,保持團隊激情和創(chuàng)業(yè)精神需要企業(yè)不停攪動一池春水,不斷引入變量,時刻保持組織的動員和緊張。績效主義的引入,其目的可能就是一種“攪動”的手段。但這種攪動工作,是致力于組織穩(wěn)定的日式經(jīng)營法則難以擔當?shù)娜蝿铡?/span>

日式經(jīng)營法則內(nèi)容有三:終生雇傭、年功序列制、企業(yè)工會。終生雇傭很容易理解,年功序列制也就是論資排輩,在企業(yè)的工齡越長,待遇和地位越好;日本的企業(yè)工會和西方企業(yè)的工會不同,重點不是為職工爭取利益,而是協(xié)調(diào)勞資雙方達成妥協(xié)的部門,是一種“和諧”工會。日式經(jīng)營帶來非常明顯的好處,比如:和諧愉快的工作氣氛、穩(wěn)定的人才供應、集體奮斗的團隊精神、低成本的監(jiān)督控制,等等。日式經(jīng)營曾經(jīng)幫助日本企業(yè)創(chuàng)造了巨大的輝煌,它還給同時期的歐美企業(yè)形成了很大的壓力,形成了一系列管理理論。

存在就是合理的,但曾經(jīng)合理的存在不代表現(xiàn)在仍具有合理性。日式經(jīng)營雖然好處多多,卻有很多前提條件,一旦其中某個重要條件喪失了,其存在的合理性就會勉為其難,其價值和效果就會大打折扣。那么日式經(jīng)營需要哪些重要條件呢?我以為有三:

首先,是社會思想上的條件,這是最重要的條件。一直以來,日本都被認為是受到儒家文化影響的國家,日式經(jīng)營法則也被人是儒家思想的一種反映。這種觀點是對的,但沒有說出其中巨大的特殊性。日本的儒家文化是被改造過的儒家文化,中國的儒家文化強調(diào)“仁”,仁為本,具有普遍的人道主義精神;日本的儒家文化核心是“忠”,并且是忠誠于某個組織,而不是忠誠于某個理念,具有隱含的民族主義色彩。下事上以“忠”,上施下以“恩”,在“忠”與“恩”的核心價值之后,還是“信”。這些價值觀很容易形成一個管理成本低、凝聚力強的組織。對忠誠的強調(diào),使效忠成為一種精神需求,也就是說,尋找到一個合適的組織安身立命并且表達自己的忠誠,是深入日本人心靈的渴望。明治維新以后,日本政府投資興辦了許多官營企業(yè),并且接受了大量藩營企業(yè),企業(yè)組織的出現(xiàn)使日本人對藩主的忠誠轉(zhuǎn)移為對企業(yè)的忠誠,政治色彩不斷淡薄,但忠誠的志愿不變。而“忠”的顯著作用,使日本企業(yè)與員工之間的關系遠比其他國家緊密得多。這種普遍的思想觀念,是日式經(jīng)營成立的基礎條件。

其次,是外部市場上的條件。日式經(jīng)營法則的形成是在第一次世界大戰(zhàn)結束到“九﹒一八”事變后的十年間,但它的成熟和廣為人知卻是在二戰(zhàn)結束之后。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后的日本百廢待興,面臨的是一個需求遠大于供應的饑餓的市場。這樣的市場就像中國改革開放初期的市場一樣,供應嚴重不足,企業(yè)只要做好產(chǎn)品,很容易就步入快速成長的通道。一方面企業(yè)需要不斷引進人才、勞力來滿足市場需求,另一方面,收益完全可以覆蓋成本,企業(yè)敢于“養(yǎng)人”。也就是說,雖然日式經(jīng)營法可能引發(fā)巨大的成本負擔,比如終生雇傭和年功序列制帶來的企業(yè)年金壓力、工資壓力,但這種負擔在一個上升的市場周期以及企業(yè)的發(fā)展初期里,壓力并不顯著。

第三,是人才供應上的條件。一方面,日式經(jīng)營法則是一個人力成本負擔不斷增加的管理模式,企業(yè)如果沒有低工資水平的新人加入,平均薪酬將越來越高;另一方面,這種經(jīng)營法則帶來了一種不斷沉淀的人才結構,只有不斷補充新人才能保持企業(yè)的組織活性。

在上述日式經(jīng)營成立的三大條件中,毫無疑問后兩個條件已經(jīng)基本消失了,日本企業(yè)引領科技產(chǎn)品潮流的風光不再,市場被不斷瓜分;而在人力方面,日本人口在經(jīng)過長年的增長率下滑之后,終于迎來了人口絕對數(shù)量的下降,以至于媒體報道安培要從外國找短工應急。支撐日式經(jīng)營的條件實際上只剩下日本人的忠誠思想,但這種忠誠于某個組織的思想,在企業(yè)不景氣、跨國公司異質(zhì)觀念等沖擊下還能堅持多久也是未知數(shù)。

一個更加殘酷的現(xiàn)實是,日式經(jīng)營帶來的忠誠于企業(yè)的緊密合作與快樂工作,這樣的狀態(tài)也可能只是一種幻覺。隨著時間的累積和外部環(huán)境的變化,日式經(jīng)營的優(yōu)勢會逐漸喪失,而其高成本、低活性的劣勢會逐漸顯露出來。日式經(jīng)營法則在企業(yè)內(nèi)部打造了一種差序結構,它追求等級秩序與合作精神,在講究組織融合的同時,打造了組織的封閉性和靜態(tài)性。對于這樣的企業(yè)組織,它實際上正好缺乏天外伺郎所說的“基于自發(fā)的動機”,因為它沒有基于人性自利的激勵機制,員工的前進動力基本來自企業(yè)外部力量的傳導,比如企業(yè)的市場競爭壓力,比如企業(yè)愿景的號召,等等。而績效考核本質(zhì)上是一種激勵手段,而不是監(jiān)督手段,并且可以不斷分解指標,落實到對個人的激勵,因而對日本企業(yè)來說是十分必要而緊迫的。但是,為什么天外伺郎說,沒有績效考核的索尼是一個更富有激勵作用的隊伍,而實行績效考核之后,索尼從企業(yè)和員工個人都喪失了積極性呢?我的解釋是,天外伺郎看到的實際上是不同發(fā)展時期的索尼,而不是不同管理模式下的索尼。也就是說,他把創(chuàng)業(yè)時期的索尼和發(fā)展成熟后的索尼進行了比較,并且誤認為這兩個時期的企業(yè)狀態(tài),是兩種管理思想發(fā)生作用的結果。但現(xiàn)實的情況是,幾乎每一個成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段或步入正軌的時期,都是一個充滿激情的隊伍,不管它用的日式經(jīng)營法則還是美式經(jīng)營法則。企業(yè)也會呈現(xiàn)和人一樣的生命周期,這是一個更加基本的共性,也就是說,企業(yè)總是會遇到它衰退的時候,就像它曾經(jīng)歷過激情勃發(fā)的時期一樣。(組織績效與員工績效對接研究

那么,是績效考核毀了索尼嗎?這是一個不能百分百確定的事件。但可以確定的是,一個企業(yè)如果致力于卓越的話,它一定需要具有更高的開放度與融合能力,吸納人才、擴大市場,并且不斷自我變革。卓越企業(yè)在它發(fā)展壯大的過程,必然會遭遇不斷增加的復雜,從客戶的復雜性到員工的復雜性,從物質(zhì)環(huán)境的復雜性到文化觀念的復雜性,每一種復雜性實際上度在提醒我們:企業(yè)不存在一勞永逸的管理法則,就像它無法始終保持亢奮狀態(tài)一樣。因此,致力于卓越的企業(yè)更加需要堅持自我批判的精神,對自己的成功經(jīng)驗要有所選擇,有所揚棄,而其選擇揚棄的原則,應該是在復雜中找到簡單,在多樣性中找到普遍性,因此,放棄過于特殊的、封閉的管理經(jīng)驗當是其中應有之義。從這個角度來說,索尼實行績效主義是一種難以抗拒的趨勢。實際上,隨著第二次石油危機引發(fā)的日本經(jīng)濟長期低迷之后,日式經(jīng)營法則也跟著崩潰了,更多的日本企業(yè)選擇了索尼同樣的辦法因應求生、重建卓越,而天外伺郎所看到、所焦慮的現(xiàn)象,其實是索尼這家卓越企業(yè)在自我變革時所遇到的異體排斥反應。它在生病,它在發(fā)燒,但可能變得更加強大。

企業(yè)組織和人不同的地方在于,它具有重生的可能,我們無法避免衰退,但可以避免死亡,長壽企業(yè)的生命長度是不確定的,而其浴火重生的途徑就是自我變革。

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