沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓說: “溝通是管理的濃縮”，通用電器公司總裁杰克?韋爾奇說: “管理就是溝通、溝通再溝通”。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助也曾言: 企業(yè)管理過去是溝通, 現(xiàn)在是溝通, 未來還是溝通?！?/span>
可見，有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。而跨部門溝通作為管理溝通中的重要一環(huán)，在企業(yè)的日?；顒又衅鸬讲蝗莺鲆暤淖饔?。中大咨詢研究認(rèn)為，跨部門溝通中出現(xiàn)的障礙主要來于兩個方面——個人和組織。
跨部門溝通的個人障礙
(1) 個人認(rèn)知偏誤。按照心理學(xué)的觀點, 人的認(rèn)知活動是人對外界信息進(jìn)行積極加工的過程。然而，每個人的認(rèn)知程度都是有限的,某些人對某些事情帶有偏見,時間長了就造成了認(rèn)知的偏誤。
例如, 有些員工認(rèn)為人力資源部的工作很清閑, 但事實上并非如此。這種偏見可能是由于不熟悉其部門工作造成的,認(rèn)知的偏誤有可能造成部門間的溝通障礙。
(2) 語言障礙。語言是溝通最重要的工具, 語言沒有階級性, 但企業(yè)中會有來自不同階層、不同社會群體的人,這些因素往往會造成語言上的差異。差異的存在,導(dǎo)致了溝通的障礙。
例如, 跨國企業(yè)中, 部門人員由不同國家的人組成, 部門內(nèi)和部門間溝通都會有語言障礙產(chǎn)生的可能。
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(3) 情緒變化。情緒是從人對客觀事物所持的態(tài)度中產(chǎn)生的主觀體驗。對客觀事物持肯定態(tài)度時, 就會感到愉快、滿意; 持否定態(tài)度時,就會感到憎恨、恐俱、憤怒或悲哀。情緒的變化, 會影響部門間的溝通。
例如, 當(dāng)財務(wù)部在年末忙得抽不出空來的時候, 人力資源部要求其進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)對部門員工績效考核作出評價, 并提供相關(guān)資料。財務(wù)部員工在焦慮、急躁的情緒中接收到信息, 有可能對人力資源部產(chǎn)生厭煩心理,導(dǎo)致不能及時完**力資源部交代的工作。
跨部門溝通的組織障礙
(1) 職能和權(quán)責(zé)劃分不明確。組織部門間分工不明確、部門職責(zé)劃分重疊、部門間權(quán)利、利益不清, 是導(dǎo)致跨部門溝通存在問題的主要原因。
(2) 組織架構(gòu)不合理。在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)下形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多是直線型的職能組織, 管理層級眾多, 名目繁多的部門與科室“疊床架屋”。這樣龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)困難, 導(dǎo)致部門之間的聯(lián)系減弱, 制度越來越多, 文犢主義盛行,溝通問題由此而生。
(3) 組織氣氛不和諧。一個組織的氣氛對信息接收的程度也會產(chǎn)生影響。一個具有開放辦公政策、組織氣氛相對和諧的企業(yè), 部門間的溝通效率會有所提高; 在一個封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業(yè), 部門間的溝通會相對減少, 不利于信息的傳遞。
(4) 組織信息系統(tǒng)不完善。組織信息系統(tǒng)是企業(yè)部門間溝通的重要渠道, 如果溝通渠道不暢, 溝通雙方掌握的信息不對稱, 就會產(chǎn)生跨部門溝通問題。
跨部門溝通對策?
針對個人或組織方面的原因而造成的跨部門溝通障礙, 我們有以下六點建議：
培訓(xùn)與指導(dǎo)——提高員工溝通技能。提高員工溝通技能, 包括改善員工口語表達(dá)能力、書面表達(dá)能力以及傾聽能力。
在企業(yè)內(nèi)部溝通中, 大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽,致使關(guān)鍵信息在交流中遺漏。人們互傳信息時, 專注傾聽并予以適當(dāng)?shù)姆答? 那么溝通的有效性就會有所提高, 這可在組織內(nèi)部通過培訓(xùn)、引導(dǎo)、鼓勵來實施。
跨部門溝通必須保持簡潔性, 寶潔公司的“一頁備忘錄”一直都備受推崇, 備忘錄這一古老簡便交流方式至今仍為許多公司沿用, 而寶潔公司的主管認(rèn)為, 多于一頁的備忘錄是無益的。
輪換崗位——了解各部門運作。崗位輪換, 可以使員工了解不同部門的運作情況, 懂得換位思考，更好地接收部門間傳遞的信息。
很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。
制訂明確職責(zé)說明書——明晰部門職責(zé)。企業(yè)應(yīng)該對每個部門的部門職責(zé)說明書和崗位, 清晰劃分部門職能與個人責(zé)任, 讓部門在工作中有章可循, 有理可依, 避免出現(xiàn)重復(fù)做事或無人擔(dān)責(zé)的情況。
調(diào)整組織機構(gòu)——減少不合理層級。對過多的層級部門進(jìn)行重組、整合和簡化, 有利于部門間工作的交接和交流。傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的需要, 組織部門間協(xié)作的扁平化組織結(jié)構(gòu)有助于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變性, 降低組織跨部門溝通協(xié)調(diào)的成本。
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優(yōu)化企業(yè)流程——提高溝通速度。建立科學(xué)的流程管理, 優(yōu)化繁復(fù)和無效率的流程, 減少不必要的審批程序, 使部門與部門間的活動更方便。
倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部民主開放的溝通氛圍——提供溝通環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略最強的執(zhí)行力。要使企業(yè)內(nèi)部的溝通暢通無阻, 培育民主開放的企業(yè)文化必不可少。
在摩托羅拉, 所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的, 任何員工在任何時候都可以直接進(jìn)去與任何級別的上司平等地交流。摩托羅拉公司提出“讓我們交流”的口號, 鼓勵人們面對面、全方位地交流。正是這種交流化解了員工的怨言, 肯定了個人的尊嚴(yán), 對部門間的迅速有效的溝通起了重要作用。