通過對美國的IBM公司、通用電氣公司(GE)、花旗銀行和中國的聯(lián)想集團公司、華潤集團公司這五家企業(yè)的案例研究，本文試著總結(jié)這些企業(yè)在人才梯隊建設(shè)的實踐中有哪些共同的規(guī)律，稱之為最佳實踐，供大家參考。

一、高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與　　

在這個方面，GE的原CEO韋爾奇是典范。韋爾奇說：領(lǐng)導(dǎo)人是我們最重要的產(chǎn)品。他花費至少一半的個人時間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對面地交流，給他們上課。

二、在各個層級培養(yǎng)梯隊人才

梯隊人才建設(shè)只有從底層開始，并在各個層級開展卓有成效的務(wù)實工作，才能確保業(yè)務(wù)需求的全面和持續(xù)滿足。如2010年IBM出臺的第三個領(lǐng)導(dǎo)力框架，是針對全球40萬名全體員工，即IBMers，而不僅僅面向管理層。

三、將人才規(guī)劃和能力模型作為基礎(chǔ)

人才規(guī)劃是人才梯隊建設(shè)工作的指引，而人才規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點為依據(jù)的。人才規(guī)劃其實是基于預(yù)測做出的，特別是對于未來人才需求的預(yù)測。

能力模型是一個指引，為人才指明了統(tǒng)一的行動方向，而模型是以企業(yè)價值觀和企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的。華潤最近的領(lǐng)導(dǎo)力模型也是為適應(yīng)組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略服務(wù)的，它包含了三個方面九個要素，如下表所示：

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四、遵循70/20/10法則，實施人才加速成長項目

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五、多使用“人才九宮格”進行人才盤點

在人才梯隊建設(shè)中，對人才進行盤點是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點，如下圖所示：

六、有配套機制和文化理念宣貫作為支撐　　

人才梯隊建設(shè)不是孤立存在的，需要配套機制和文化環(huán)境的支撐。在配套機制中，鼓勵各級管理者培養(yǎng)人的制度非常重要。如華潤集團《人力資源政策指引》第四部分“人才發(fā)展”中明確規(guī)定：人才后備計劃是培養(yǎng)組織發(fā)展能力的重要工作，是推動組織長期進步的系統(tǒng)保障。有意識、有計劃地培養(yǎng)后備人才，是主要負責(zé)人的重要責(zé)任。