新經(jīng)濟(jì)時代：人力資源的六大轉(zhuǎn)變

管理創(chuàng)新，離不開時代背景。那么，新經(jīng)濟(jì)時代，究竟需要我們?nèi)プ龀瞿男┱{(diào)整與改變，以適應(yīng)它的發(fā)展呢？

實際上，新經(jīng)濟(jì)不是一個新鮮詞，早在1996年，美國就開始談這個概念了，但是我國，從國家政策的制定者，到個體管理者，到我們的社會開始認(rèn)識和接受新經(jīng)濟(jì)時代，也是最近兩三年的事情。在這個時代，人力資源的排序發(fā)生了很大變化。過去，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代下，我們有三個核心要素：機(jī)會、政策、資金。只要把握住三者，企業(yè)就能成功。然而，新經(jīng)濟(jì)時代下，政策和資金依然重要，但是過去作為從屬資源的人力資源，目前已擔(dān)任主導(dǎo)的角色了。我們必須關(guān)注人員的需求，以及如何開發(fā)新人才，才能接受這個時代的挑戰(zhàn)。

作為人力資源管理工作者，該如何適應(yīng)這個轉(zhuǎn)變呢？總體而言，有六大轉(zhuǎn)變值得注意。

第一，必須要有一個價值觀念的轉(zhuǎn)變，就是從貨幣資本為先轉(zhuǎn)向人力資本為先。該如何理解呢？萬科的事業(yè)合伙人制度就是一個很好的例子，其實很多大型企業(yè)、甚至中小企業(yè)都在做這種嘗試。過去，股東以資本投資企業(yè)獲得決策權(quán)，獲得剩余價值的分配權(quán)。但現(xiàn)在，事業(yè)合伙人可以獲得這兩項核心權(quán)利：參與企業(yè)的核心決策以及參與剩余價值的分配。合伙人不需要像股東一樣拿出真金白銀來投資，而是用他的核心的價值和能力、對市場的理解和大量的客戶資源，共同分享剩余價值。

第二，員工從追求終身雇傭轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)。在三年前，我們做過一個調(diào)研，首先是60、70后的就業(yè)者，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們認(rèn)為最重要的是獲得一份穩(wěn)定的工作，有一個相對體面的收入，他們內(nèi)心深處追求的是穩(wěn)定的終生雇傭，希望一個企業(yè)能夠給一個比較好的收益回報，持續(xù)改善生活。但90后、00后，就認(rèn)為要有一份能夠持續(xù)實現(xiàn)個人能力的職業(yè)。因此，做一個全面總結(jié)，其實不是年輕的員工“難管”，而是因為他們的生存環(huán)境、生活背景和老一輩完全不同，就造成了價值導(dǎo)向也有很大差異。所以，企業(yè)必須把握住年輕員工的這個基本特征，人力資源管理就是讓組織需求和員工需求形成最佳的契合，如果不了解員工需求，我們談何契合呢，這時組織的需求是無法落實員工行為上的。

第三，從強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力向強(qiáng)調(diào)人的價值實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。過去，企業(yè)對員工的要求就是“執(zhí)行力”，要貫徹流程的要求，要完成領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，員工屬于組織鏈的末端。但坦率講，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代，員工與組織之間的關(guān)系已經(jīng)不是依附關(guān)系，而是一個合作與利益共享的關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰最貼近客戶，誰最貼近價值的變向，誰就是最有價值的群體，能夠調(diào)動企業(yè)的資源。華為曾經(jīng)講過，讓一線員工有決策權(quán)，還有海爾也說要經(jīng)營自主，人單合一，實際上都是這個轉(zhuǎn)變的最佳詮釋。員工已不再是組織的依附者，他已經(jīng)逐漸成為組織資源的調(diào)配者和組織管理的核心。

第四，要從單純的績效考核、人才開發(fā)激勵等轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注員工的情感需求。過去的思路導(dǎo)向還是“我要把員工管成怎樣”，我要去改變你，這個沒錯，所有管理都需要改變，但是如果考慮到員工現(xiàn)在的需求和價值導(dǎo)向，這種單一的管理型要求型的控制模式可能會有問題?，F(xiàn)在企業(yè)為了留住核心員工，給很多的錢，但有沒有想過，總有企業(yè)愿意出更多的錢，用更高代價挖人，所以企業(yè)管理的第一步，應(yīng)該是與員工建立情感聯(lián)系，要讓員工對組織產(chǎn)生感激之情，愿意與企業(yè)共同發(fā)展，還需要滲透企業(yè)文化。所以對人力資源管理者出現(xiàn)了新要求——不僅要做管理專家，還是人性專家。

第五，要從周期性的物質(zhì)延后激勵變?yōu)榧磿r的、全面激勵。過去我們通過績效考核，但都是一種延時激勵，無論是月度、季度還是年度，都是事后的評價。不是說延時激勵不好，但是結(jié)合到員工的當(dāng)前需求，需要進(jìn)行很大改變。應(yīng)該從這種周期物質(zhì)激勵逐漸轉(zhuǎn)向全過程即時全面激勵，所有的管理者，尤其是一線的，必須掌握這種技巧。當(dāng)員工的工作績效有所改善，能力有所提升，一線的管理者需要馬上給予員工即時的鼓勵和激勵。除此之外，還要讓優(yōu)秀員工增加在組織中的曝光度。優(yōu)秀員工的曝光度越高，感受到的激勵程度就越高，與企業(yè)的情感鏈接就越深刻。因為他會認(rèn)識到，企業(yè)重視他，并給他一個平臺展現(xiàn)自己。這是目前年輕人很重要的心態(tài)，希望去展示自己的成績和能力提升的空間。

第六，從經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向量化管理。過去人力資源強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗管理，比如從外面找一個人力資源總監(jiān)，他要懂員工合同法，懂員工關(guān)系，最好還搭建過人力資源體系，這些都沒錯，但我想強(qiáng)調(diào)，必須考慮到人力資源管理要基于數(shù)據(jù)。打個比方，員工與崗位的匹配度，需要對大量員工的工作信息的搜集，崗位績效的搜集，去進(jìn)行數(shù)據(jù)庫的處理，最終得到一個人力與崗位匹配的模型。還有一個很重要，薪酬，每年企業(yè)都會去買外部的薪酬數(shù)據(jù)，通過薪酬調(diào)研，但是很可惜，大量的數(shù)據(jù)調(diào)研沒有積累和入庫。此外，我們能不能通過移動互聯(lián)技術(shù)，將員工對價值的需求、對薪酬的預(yù)期，有效地進(jìn)行歸集，讓員工需求和企業(yè)能支付的資源進(jìn)行匹配，進(jìn)而提升“人崗”匹配效果，優(yōu)化人力資源配置，花更少的錢，干更多的事，把真正的“好崗”用在刀刃上。

圍繞這六個轉(zhuǎn)變，需要我們關(guān)注三件事：

第一，認(rèn)清楚誰是你的核心人才，每一個企業(yè)都有千千萬萬的員工，但真正的核心員工不會超過20%，我們要去界定這個群體。

第二，圍繞核心人才，打造人才供應(yīng)鏈。要保證核心人才被識別、開發(fā)和激勵，實現(xiàn)能力持續(xù)提升。

最后一點，要關(guān)注人力資源效能。通過人力資源效能，做一個最后的指標(biāo)，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，效能指標(biāo)低了，這時候人力資源部門就應(yīng)該有所指示，可能需要優(yōu)化一些政策或者調(diào)整機(jī)制，滿足人力資源效能的要求。