《中建三局海外公司的人才管理實踐》

牛瀅

中建三局海外人才中心執(zhí)行主任

中建三局，是全球最大投資建設集團中國建筑旗下的優(yōu)秀排頭兵，是全國首個行業(yè)全覆蓋房建總承包特級企業(yè)，位居中國建筑業(yè)競爭力百強企業(yè)榜首。如今，中建三局已經發(fā)展成為年合同額逾9000億元、營業(yè)收入超4000億元的現代企業(yè)集團，位居湖北百強企業(yè)第二名，連續(xù)五年躋身世界500?強行列，蟬聯五屆全國文明單位、四次捧回全國五一勞動獎狀，正朝著“成為最具價值創(chuàng)造力的世界一流投資建設集團”的目標不懈奮斗。

近年來，在加速推進國際化發(fā)展的進程中，中建三局海外公司國際化人才的選育用留工作主要面臨三大挑戰(zhàn)：首先，隨著國內職業(yè)發(fā)展空間的拓寬，以及人民民族自豪感的顯著增強，“出國”對于當代年輕人而言已逐漸變成“小眾選擇”，公司人才招聘難度加劇；其次是海外員工到點流失現象嚴重，公司缺乏成熟的海外人才儲備；此外，由于文化差異與語言障礙，中方員工與屬地員工的團隊融合程度仍有待提升。

為應對上述人才管理難題，以及更高效地構建屬地化人才隊伍，公司深入挖掘屬地員工的特點，實施精準激勵，同時充分利用屬地員工的優(yōu)勢，集全球人才之長為我所用。在搭建國際化人才體系方面，公司采用了多套管理體系并存的模式。例如，在管理屬地員工時，遵循“一國一策”的原則，按照市場化原則制定屬地員工的薪酬標準；而對中方員工，則依據全球統(tǒng)一的標準制定薪資和績效考核方式。

為促進海外與國內人才的有效流動，公司于年初出臺了《海外員工積分制回國管理辦法》，對海外工齡不同的員工回國給予階梯性待遇。對于在海外工作滿6年且績效表現良好的員工，公司將在全國范圍內進行妥善安置。此外，公司還出臺了海外人才蓄水池管理辦法，建立了海外人才“預備役”隊伍，鼓勵“預備役”成員提前學習海外項目管理知識及外語，并對學習達標者在國內給予海外部分補貼。通過上述兩項舉措，不僅國內員工出國意愿有所增強，海外員工回國也更有保障，從而逐步形成國內外人才流動的良性循環(huán)，真正打通國內外人員的雙循環(huán)通道。

在此基礎上，為了進一步提升人才競爭力，公司積極創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，舉全局海外之力，打造局云端學習平臺、局海外知識庫等一系列云平臺，并加快形成課程開發(fā)、經驗復盤、知識梳理、共建共享、學習積分、評比表彰等閉環(huán)的運行機制。同時，公司還給全體海外員工及國內“預備役”部隊提供了展示自我的平臺和系統(tǒng)化的自助學習工具，通過各種數字化手段賦能國際人才培養(yǎng)。

《河南國際建設國際化人才隊伍的重點思路》

河南國際集團成立于1983年，是經國務院批準，由河南省人民政府出資的國有獨資外經企業(yè)，專注于國際工程承包與國際礦業(yè)投資開發(fā)業(yè)務。自成立以來，集團堅持“誠實守信、質量第一、互惠互利、共求發(fā)展”的經營宗旨，在亞洲、非洲的20多個國家和地區(qū)完成了700多個國際承包工程項目。

在國際市場競爭日趨激烈的背景下，河南國際集團面臨著一系列挑戰(zhàn)，特別是國際化人才短缺、高質量國際化人才培養(yǎng)體系尚不完善以及國際化人才建設體制機制創(chuàng)新動力不足等問題。

為應對上述挑戰(zhàn)，并加速國際化人才隊伍建設，河南國際集團采取了以下舉措：首先，始終堅持高質量黨建引領，以新時代黨的創(chuàng)新理論為指引。其次，結合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定明確的招聘計劃與標準，拓寬招聘渠道，加大外部人才引進力度。再者，堅持“憑能力、看業(yè)績、比貢獻、作風硬”的用人原則，定期開展后備人才的推薦與選拔工作；同時，通過樹立標桿、表彰典型、激勵新人的方式，保持后備人才的活力與潛力。

在國際化人才培養(yǎng)方面，集團注重文化培訓，通過舉辦文化講座、開展跨文化交流活動、提供海外實習機會等方式，幫助人才更好地了解和適應不同文化環(huán)境，提升文化融合能力。此外，集團還借助以中大咨詢?yōu)榇淼牡谌綄I(yè)機構力量，對標行業(yè)標桿，科學構建薪酬體系，確?！澳芨墒?、干大事、干好事”的優(yōu)秀員工能夠獲得相應的物質回報。

目前，河南國際的屬地化經營雖已起步，但仍存在較大提升空間。在業(yè)務運營層面，公司積極構建供應鏈關系，與當地供應商、分包商和服務提供商建立長期合作關系，并與其他外國投資企業(yè)合作參與當地項目的投資運營。在團隊建設方面，得益于中非合作的不斷深化以及共建“一帶一路”倡議的推動，公司為當地員工提供了技術、管理、翻譯、市場營銷等多種崗位，并為其提供了來華留學、培訓等機會，以提升其專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。

在文化融合方面，公司結合當地文化和管理習慣，建立了適合本地市場的員工管理體系，并逐步構建適合公司發(fā)展的文化體系。在合規(guī)建設方面，公司深入研究當地的勞動法、公司法等法律法規(guī)，確保企業(yè)用工行為合法合規(guī)。在加強宣傳方面，公司通過多種渠道向當地人民展示企業(yè)文化和價值觀，并邀請國外相關機構來華交流，講好企業(yè)故事，提升公司的品牌形象和影響力。

未來，河南國際集團人才培育工作的重點思路將圍繞以下方面展開：一是設立人才交流項目，定期選拔國內人才到海外分支機構工作；二是拓寬晉升渠道，因崗選才，最大限度發(fā)揮每位員工價值；三是運用數字化手段培養(yǎng)國際人才；四是及時調整人才培養(yǎng)策略和管理方式，為國際化人才隊伍的建設提供有力保障。

《廣州地鐵建設國際人才隊伍的關鍵策略》

姚世峰?

廣州地鐵集團市場部總經理

廣州地鐵自1992年成立以來，歷經32載春秋，實現了突破性的發(fā)展。目前，公司不僅在廣州本地運營著16條總長達661公里的地鐵線路和2條共計22公里的有軌電車線路，還承擔著318公里大灣區(qū)城際鐵路的運營任務，并涉足長沙、三亞等國內其他城市項目以及巴基斯坦拉合爾的海外項目，總里程達到145公里。

為加速國際化人才隊伍建設，廣州地鐵主要從以下幾個方面著手培養(yǎng)屬地化人才：在規(guī)范體系方面，公司精心編制專項培訓指南，形成了系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓體系，為廣州地鐵的持續(xù)發(fā)展夯實基礎；在以賽代練方面，公司高度重視應急演練和技術比武活動，以此提升屬地化員工的業(yè)務能力和實操水平，推動生產一線實現屬地化自主管理；在文化融合方面，中方員工以身作則，積極傳播企業(yè)文化，贏得了當地員工的廣泛認同，有效激發(fā)了員工提升技能水平的積極性；在人才激勵與培養(yǎng)方面，公司大膽任用屬地化優(yōu)秀人才擔任高級管理崗位，逐步提升屬地化團隊獨立運作的能力，為公司的長遠發(fā)展注入新的活力。

《企業(yè)出海挑戰(zhàn)與全球化人才建設》

馮璟

??富蘭克林柯維中國總經理

富蘭克林柯維是一家全球性的領導力公司，在160多個國家和地區(qū)擁有直接擁有和授權合作伙伴辦事處，為客戶提供并交付人才及組織發(fā)展所需的定制化解決方案，曾入圍2023年頂級領導力培訓公司TOP20，榮獲2024第一資源人力資源服務機構100強。

當前，全球經濟一體化日益加深，國際市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)在出海尋求新發(fā)展機遇的過程中，不可避免地會面臨著一系列復雜且多維的挑戰(zhàn)。例如，文化差異和溝通障礙會增加出海企業(yè)的市場適應難度，直接影響其本土化融合與運營效率。同時，全球供應鏈的不確定性、組織結構的頻繁調整，以及國際化人才管理的復雜性，均為出海企業(yè)帶來了額外的管理負擔。此外，傳統(tǒng)的管理模式已難以適應快速變化的商業(yè)環(huán)境，出海企業(yè)亟需升級運營和管理能力，以應對數字化、智能化等新技術帶來的沖擊。因此，出海企業(yè)需綜合考慮上述因素，制定具有針對性的策略，確保全球化戰(zhàn)略的順利推進。

在經濟全球化的背景下，構建高效的人才建設體系是企業(yè)持續(xù)發(fā)展與提升國際競爭力的關鍵所在。出海企業(yè)進行全球化人才建設時，需關注以下四大核心要素：首先，樹立統(tǒng)一的愿景和價值觀，確保團隊成員擁有共同的目標和追求，從而形成強大的企業(yè)向心力；其次，打造多元、包容、平等的文化氛圍，尊重每位員工的文化背景，促進團隊凝聚力和創(chuàng)造力的提升；再者，需建立清晰的戰(zhàn)略構圖和高效的執(zhí)行系統(tǒng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略得以穩(wěn)健執(zhí)行；最后，企業(yè)需鼓勵員工保持終身學習的心態(tài)，不斷提升工作能力，為公司注入源源不斷的創(chuàng)新活力。