樂視戰(zhàn)略需要回歸正常發(fā)展?fàn)顟B(tài)

誠(chéng)然，樂視在其樂視生態(tài)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下進(jìn)行擴(kuò)張，本無可厚非，但是企業(yè)擴(kuò)張必須是在一定的環(huán)境下進(jìn)行，必須符合企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的內(nèi)外部環(huán)境與能力等現(xiàn)實(shí)條件，擴(kuò)張的速度、規(guī)模等應(yīng)與樂視自身的能力與資源現(xiàn)狀保持匹配。樂視以做視頻網(wǎng)站起家，樂視在線視頻業(yè)務(wù)在 A 股上市后，樂視戰(zhàn)略不斷多元化，先后進(jìn)入了影視制作、電視、云服務(wù)、體育、音樂、手機(jī)、專車、汽車、金融等一系列新業(yè)務(wù)，甚至房地產(chǎn)、充電樁、智能社區(qū)服務(wù)等。在這其中，除了樂視網(wǎng)可以帶來較為穩(wěn)定現(xiàn)金流之外，其他業(yè)務(wù)都是全新的，而且都無法帶來穩(wěn)定盈利，新投資的電動(dòng)汽車更是一個(gè)巨大的資金黑洞，盈利回本遙遙無期。

而在融資方面，2010年上市以后到2014年上半年，樂視網(wǎng)的資本運(yùn)作相對(duì)較少，僅在2013年進(jìn)行了一次定增，融資總額約為15億元。據(jù)騰訊財(cái)經(jīng)報(bào)告，自2010年以來，以樂視網(wǎng)為核心的上市平臺(tái)以及樂視旗下各子生態(tài)板塊，樂視通過各個(gè)渠道的融資規(guī)?；蛞迅哌_(dá)800億元。但面對(duì)如此龐大的融資規(guī)模，樂視對(duì)資金的需求仍然迫切，資金鏈風(fēng)險(xiǎn)已嚴(yán)重影響樂視生態(tài)戰(zhàn)略的深化發(fā)展。

樂視的融資：根據(jù)公開資料整理

此次爆出資金鏈緊張問題，并不是樂視第一次，類似的情況早在2014年的時(shí)候就發(fā)生過。根本原因在于樂視的戰(zhàn)略擴(kuò)張步伐太快，且各業(yè)務(wù)未形成清晰的盈利模式，內(nèi)外部融資現(xiàn)狀難以協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)之間的資金分配，最終導(dǎo)致資金鏈越來越緊張。

企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張忌貪大求快

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和自身成長(zhǎng)需要的雙重作用下，通過戰(zhàn)略擴(kuò)張?jiān)鰪?qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)持續(xù)健康成長(zhǎng)必然的發(fā)展方向。企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張之路并非坦途一片，在戰(zhàn)略擴(kuò)張決策制定、實(shí)施以及擴(kuò)張后的整合管理過程中，會(huì)出現(xiàn)種種風(fēng)險(xiǎn)，處置不當(dāng)可能致使企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的泥潭。企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張實(shí)踐中，其擴(kuò)張規(guī)模和速度的具體確定取決于企業(yè)自身的成長(zhǎng)基礎(chǔ)和條件，包括企業(yè)的管理基礎(chǔ)、企業(yè)擁有的資源狀況和所處的市場(chǎng)機(jī)會(huì)等，忌貪大求快。

首先，在企業(yè)的管理基礎(chǔ)方面，這些基礎(chǔ)包括與其擴(kuò)張規(guī)模和速度相適應(yīng)的企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)和完善高效的管理組織。在企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的階段，對(duì)管理的要求逐漸提高，企業(yè)必須重新調(diào)整設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，擴(kuò)充完善信息管理系統(tǒng)，降低組織溝通成本、提升組織協(xié)調(diào)效率。

其次，企業(yè)擁有的資源狀況，則直接影響企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略能否有效地付諸實(shí)施，這些資源包括與其擴(kuò)張規(guī)模和速度相適應(yīng)足夠的資金、設(shè)備、合格的員工、技術(shù)能力和無形資產(chǎn)等；若企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張與自身資源不協(xié)調(diào)，必然導(dǎo)致企業(yè)的畸形發(fā)展。

最后，企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張還取決與市場(chǎng)機(jī)會(huì)本身，主要是企業(yè)識(shí)別新市場(chǎng)機(jī)會(huì)和開發(fā)后續(xù)產(chǎn)品的管理能力。當(dāng)企業(yè)正確地識(shí)別和及時(shí)地抓住了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并采用了正確的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略，企業(yè)就可能進(jìn)入一個(gè)高速擴(kuò)張階段；不具備這方面的能力，盲目跟從市場(chǎng)熱點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張，只能招致企業(yè)資源的空耗和擴(kuò)張的失敗。

樂視打造一個(gè)樂視生態(tài)圈，而每一個(gè)業(yè)務(wù)又有自己的一個(gè)生態(tài)圈，圈圈相連，到底樂視的生態(tài)圈的邊界在哪？我們定義互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)垂直整合下的價(jià)值鏈重構(gòu)，打破產(chǎn)業(yè)邊界實(shí)現(xiàn)跨界創(chuàng)新，從而重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系，創(chuàng)造全新經(jīng)濟(jì)價(jià)值的完整開放式生態(tài)系統(tǒng)。顯然，樂視的生態(tài)戰(zhàn)略打破了產(chǎn)業(yè)邊界，卻陷入了無邊界的陷進(jìn)中，樂視在其他業(yè)務(wù)還未有清晰的商業(yè)模式及盈利模式時(shí)，就迫不及待開展另外的業(yè)務(wù)。尤其是最燒錢的樂視超級(jí)汽車，其所包含的電動(dòng)化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化、社會(huì)化的理念本身就是一個(gè)汽車行業(yè)不斷探索的過程，樂視沒有技術(shù)、沒有生產(chǎn)制造基礎(chǔ)等條件，在一個(gè)沒有行業(yè)基礎(chǔ)、不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)去突破該行業(yè)的創(chuàng)新制高點(diǎn)，其實(shí)施難度可想而知。

目前，樂視開始意識(shí)到這種瘋狂擴(kuò)張背后的風(fēng)險(xiǎn)。賈躍亭在樂視內(nèi)部郵件《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》中提到，樂視將跨過蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴(kuò)張的生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，進(jìn)入到生態(tài)戰(zhàn)略第二階段：告別燒錢擴(kuò)張，聚焦現(xiàn)有生態(tài)。?

未來，樂視要做的就是放慢擴(kuò)張的腳步，充分整合樂視生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系及產(chǎn)業(yè)資源，調(diào)整樂視系的組織與管控架構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)生態(tài)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流快速增長(zhǎng)，與快速獲取高價(jià)值目標(biāo)用戶并重，使各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同共生，正如賈躍亭所說，“無化反不生態(tài)”。