通過我們之前對彼得原理產(chǎn)生的必要性和必然性的分析，我們實際上已經(jīng)初步了解了應(yīng)對彼得現(xiàn)象的一些手段。在提出解決辦法之前，我們首先要明確一點的是，任何決策都是在一對或多個矛盾的方案中產(chǎn)生的，也就是說，我們所有的決策都是有所選擇、有所放棄的。實際上，對于企業(yè)管理也是如此，沒有最好的管理方式，只有最合適的管理方式，它始終都在一種動態(tài)的平衡。以下，就是我對應(yīng)對彼得現(xiàn)象的幾點思路：

第一條，對企業(yè)來說內(nèi)部選拔是應(yīng)該提倡的主流任用方式，但應(yīng)該保持外部人才引進的開放性。首先，內(nèi)部選拔要作為企業(yè)管理干部任用的主流方式，每個企業(yè)的人力資源部門都需要根據(jù)公司的性質(zhì)，在內(nèi)部選拔和外部引進之間設(shè)置一個恰當?shù)谋壤?，一方面要保證內(nèi)部員工晉升有望，但另一方面要在重要崗位上嚴加考核，在引進人才和內(nèi)部選拔之間保持充分的開放性，讓最合適的人來擔任。每個企業(yè)都是不同的，企業(yè)里的每個崗位也是不同的，比如說，科技行業(yè)的技術(shù)更迭十分快，企業(yè)之間的創(chuàng)新競爭壓力非常大，那么就可以在引入人才方面設(shè)置更高的比例；同樣，偏行政類的崗位需要對公司有較高的忠誠度，人際關(guān)系熟練，那么就應(yīng)該主要通過內(nèi)部晉升的方式選用管理者。

其次，外部引進的人才要在能力上對內(nèi)部晉升的人員具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)任用管理者無外乎能力與品德兩點，但這兩點之間，能力是顯性的，品德是隱形的，后者對于一個外部引進的新人來說很難判斷，所以外部引進的人只有才華出眾才具有更大的說服力，并對內(nèi)部選拔的管理者形成壓力，促進其不斷提升自己。實際上，品德相對于能力而言是更加抽象的素質(zhì)，每個人對品德的判斷比對能力的判斷會更加莫衷一是，對于管理成熟的企業(yè)來說，品德素質(zhì)其實并不重要，因為企業(yè)可以通過制度框架去抵消其品德方面的影響，并且，企業(yè)用人乃是用人之長，用的是他的能力而非他的抽象道德。

第二條，企業(yè)要有人才儲備意識，要把接班人的培養(yǎng)作為內(nèi)部人員晉升的一個前提進行考核，同時在重要崗位上要有管理者AB角。之所以會有管理者被提拔到他不勝任的崗位，其中一個重要的原因是企業(yè)里的人才儲備不夠充分，造成無人可用的局面。人力成本是企業(yè)成本的主要構(gòu)成，對很多企業(yè)來說，給付工資已經(jīng)是一筆很大的支出，要拿出更多的預(yù)算來培養(yǎng)內(nèi)部員工的能力和忠誠度那更是困難。但我們都知道，企業(yè)和員工永遠處于博弈之中，很多企業(yè)都想要現(xiàn)成的、能夠直接上手的人才，因此總是讓外部人才來擔當重要崗位，或者讓不勝任的人上崗；許多員工其實也把公司當作跳板，做熟了就走。這種互不珍惜的狀態(tài)實際上是一種雙輸?shù)母窬?，企業(yè)應(yīng)該首先予以改變。

優(yōu)秀的公司不依賴任何單一的能力，就像華為所說的，它不依賴技術(shù)、也不依賴人才，它依賴的是各種能力組織起來的整體實力，以及指導(dǎo)這種能力組織方式的企業(yè)文化。所以，企業(yè)一方面要留出更多的人才預(yù)算，對重要崗位上做好人才的備份，在充分應(yīng)對特殊狀態(tài)的同時，為其他管理崗位的選用提供資源；另一方面，更重要的是，企業(yè)要有非常好的心胸投入到對人才的培養(yǎng)上來，不要擔心這些人培訓(xùn)完了就走，而應(yīng)該對自己的平臺更加自信，須知很多人能力的發(fā)揮是建立在公司平臺上的。

為了讓公司的人才更加充分，同時解決員工對內(nèi)部晉升的需求，企業(yè)應(yīng)該在機制上建立管理者接班人制度，必須要求每個管理者晉升或離職之前，要培養(yǎng)出他原來職位的接替者，并且只有接班人合格的情況下才具有晉升資格。這是很多企業(yè)正在執(zhí)行的制度。

第三條，企業(yè)與員工要保持密切溝通，提升其安全感，同時甄別其勝任度。彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的另一種原因來自于一種心理影響：每個人都渴望在現(xiàn)有的崗位上再上層樓，因此只有晉升到他不勝任的地步他才會打消自己的念頭。也就是說，彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生不僅來自于企業(yè)管理上的問題，也來自于員工心態(tài)。所以，如果能夠讓員工更加務(wù)實地看待自己的工作，也許有助于減輕彼得現(xiàn)象的癥狀。那么，員工為什么總想再上層樓呢？是對更多利益的占有欲，還是對更高級權(quán)力的迷戀？答案是都有可能。但更加深層的原因也許在于，員工在企業(yè)缺乏安全感，他認為只有占據(jù)了更有利的位置才有助于在企業(yè)里的生存。不安全感不僅制造了彼得現(xiàn)象，其實它還制造了組織內(nèi)部的競爭，而非合作。

所以，提升員工的安全感，也許有助于降低內(nèi)部晉升這種激勵措施的壓力。但是安全感的產(chǎn)生源于員工感受到企業(yè)對他的信任，從而放棄與企業(yè)進行博弈的心態(tài)。很顯然，信任是一種可能性的存在，它是微妙的，可能有，也可能消失。企業(yè)的責任之一，就是要讓這種微妙產(chǎn)生，而這種微妙的信任，實際上又來自于雙方親密的關(guān)系。因此，每個企業(yè)都應(yīng)該有意識地加強與員工的溝通，通過時空距離的拉近，以及制度和理念的解釋，塑造密切的信任關(guān)系，讓每個員工都能感受到他在企業(yè)里的長期希望，從而避免強烈的職位爭奪心態(tài)，這就是溝通帶來的最大效益。

密切的溝通，還能夠加強企業(yè)對員工的判斷。管理者需要具備一種綜合性素質(zhì)，這種素質(zhì)經(jīng)常是隱性，難以評測，但能夠在交流中感受。因此，增進交流，還有助于企業(yè)掌握員工是否勝任他現(xiàn)在崗位，從而及時作出調(diào)整或培訓(xùn)。

總而言之，彼得原理既然是一種必然的組織現(xiàn)象，實際上并不可怕，如果我們深入分析，發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生原理和發(fā)展過程，我們就能夠通過它得到許多管理上的啟發(fā)，并且制止這種現(xiàn)象的惡化。