有人形象地將“企業(yè)”比喻為一輛“汽車”，將“企業(yè)戰(zhàn)略”比喻為車輛的“方向盤(pán)”，將“全面預(yù)算管理流程”比喻成“油門”，將“內(nèi)部控制制度”比喻為“剎車板”，只有將三者有機(jī)結(jié)合，才能保障企業(yè)又好又快的發(fā)展。因此，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算管理流程被越來(lái)越多的企業(yè)所采用以及重視。

全面預(yù)算管理通過(guò)分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有資源有效配置，提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心工作，其作用不言而喻。但在實(shí)際工作中，不少企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中還存在問(wèn)題，究其本質(zhì)，是企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理前對(duì)困難考慮不足，缺乏前瞻性，未建立起以預(yù)算目標(biāo)為中心的管理責(zé)任體系。

為更好地實(shí)施全面預(yù)算管理流程優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度搭建起預(yù)算管理框架，充分考慮預(yù)算管理的全過(guò)程。

中大咨詢也認(rèn)為應(yīng)通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管控的制定、管理和分析監(jiān)控三大部分（即事前、事中、事后三個(gè)主要階段）進(jìn)行流程梳理，以管理精細(xì)化為目標(biāo)提出改善建議方案。企業(yè)也應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、改進(jìn)管理流程、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、提高運(yùn)營(yíng)效率，并通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理整合集團(tuán)的資源。