一、?客戶簡(jiǎn)介

華潤(rùn)江中制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)江中”）是華潤(rùn)集團(tuán)的一級(jí)利潤(rùn)中心，擁有A股上市公司江中藥業(yè)，擁有“江中”、“初元”兩個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)和“楊濟(jì)生”“桑海”兩個(gè)江西省著名商標(biāo)。其中，“江中”品牌連續(xù)19年榮登世界品牌實(shí)驗(yàn)室“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”榜單，品牌價(jià)值超300億元。

二、?業(yè)務(wù)痛點(diǎn)

營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售體系是醫(yī)藥企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)與利潤(rùn)目標(biāo)的重要力量，然而在三醫(yī)聯(lián)動(dòng)改革深入推進(jìn)，醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)生深刻變化的環(huán)境中，華潤(rùn)江中的組織體系卻存在如下問(wèn)題：

●?組織模式是“大總部、小業(yè)務(wù)”，總部人員冗余，管理重心過(guò)高，業(yè)務(wù)部門(mén)權(quán)限自由度較低，職能與業(yè)務(wù)存在隔閡；

●?營(yíng)銷(xiāo)板塊內(nèi)部存在業(yè)務(wù)交叉、渠道重疊，職責(zé)劃分不明確等問(wèn)題，相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位營(yíng)銷(xiāo)體系整合不徹底，與營(yíng)銷(xiāo)板塊各業(yè)務(wù)部（線）存在產(chǎn)品、渠道交叉。

三、?解決方案

以問(wèn)題為導(dǎo)向，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，中大咨詢?yōu)槿A潤(rùn)江中規(guī)劃“平臺(tái)+業(yè)務(wù)單元”的“小總部，大業(yè)務(wù)”組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)關(guān)鍵人員任命、下級(jí)組織體系深化、權(quán)限配置明晰和事業(yè)部激勵(lì)等舉措，推動(dòng)總部平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。

重新劃分營(yíng)銷(xiāo)體系，將原來(lái)相互交叉的OTC、大健康、大基層、處方藥、草本五大板塊整合為四大板塊，理順了交叉的業(yè)務(wù)和重疊的渠道，解決了職責(zé)劃分不清，權(quán)利和責(zé)任不對(duì)等的問(wèn)題。此外，構(gòu)建數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部，整合分散的電商業(yè)務(wù)，提高電商經(jīng)營(yíng)效率，成為公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，撤銷(xiāo)職能與其他部門(mén)存在較大交叉的銷(xiāo)售管理部，將相關(guān)職能拆分到戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)，以及各銷(xiāo)售事業(yè)部下屬二級(jí)部門(mén)，形成銷(xiāo)售目標(biāo)制定與考核、銷(xiāo)售目標(biāo)分解與監(jiān)控、銷(xiāo)售計(jì)劃與支持的三級(jí)銷(xiāo)售管控體系。

四、?項(xiàng)目?jī)r(jià)值

通過(guò)組織管控改革，華潤(rùn)江中獲得了如下價(jià)值：

●管理重心下移，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)走向一線，承擔(dān)業(yè)績(jī)指標(biāo)，著力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)百億目標(biāo)；

●?在業(yè)務(wù)分類(lèi)管理的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)、部分利益分配權(quán)和用人權(quán)下放，并配套激勵(lì)機(jī)制，更好地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；

●?理順了營(yíng)銷(xiāo)板塊和銷(xiāo)售管控體系，業(yè)務(wù)交叉與渠道重疊的問(wèn)題得到解決，對(duì)內(nèi)部門(mén)職責(zé)劃分得到厘清，對(duì)外歸集了渠道布局，不僅降低了經(jīng)營(yíng)成本，品牌傳播效果也得到增強(qiáng)。