一、?客戶簡介

湖南湘江新區(qū)發(fā)展集團(tuán)有限公司（簡稱“湘江集團(tuán)”）是中部地區(qū)首個(gè)國家級(jí)新區(qū)湖南湘江新區(qū)開發(fā)建設(shè)的重要載體。公司總資產(chǎn)近千億，擁有惠譽(yù)授予的“BBB”評(píng)級(jí)、穆迪授予的“Baa2”國際信用評(píng)級(jí)以及中誠信國際授予“AAA”信用評(píng)級(jí)。

二、?業(yè)務(wù)痛點(diǎn)

構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰的管控體系，既是國企改革三年行動(dòng)方案的要求，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措，然而湘江集團(tuán)的管控體系卻存在如下問題：

●集團(tuán)與子公司對(duì)管控的訴求不一致：集團(tuán)認(rèn)為子公司專業(yè)能力不足，管控制度難落地；子公司則不敢、不想要權(quán)，集團(tuán)的流程長、效率低，對(duì)自身的支撐弱；

●子公司業(yè)務(wù)拓展積極性與集團(tuán)戰(zhàn)略要求不匹配：集團(tuán)的戰(zhàn)略明確要打破腹地區(qū)位限制，擔(dān)當(dāng)引領(lǐng)長株潭一體化發(fā)展，構(gòu)建與頭部國家級(jí)新區(qū)能級(jí)相匹配的產(chǎn)業(yè)格局，打造高質(zhì)量發(fā)展市場化轉(zhuǎn)型的湖南樣本，然而相應(yīng)的投資指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)都難以向子公司分解，子公司經(jīng)營活力不足；

●?效率有堵點(diǎn)、風(fēng)控有盲點(diǎn)，兩者未兼顧：效率方面，集團(tuán)部分審批流程用時(shí)較長，最長可達(dá)60天以上，且未經(jīng)規(guī)范OA流程上報(bào)的事項(xiàng)高達(dá)42%；風(fēng)控方面，股權(quán)質(zhì)押事項(xiàng)未能有效防范其不利影響，集團(tuán)對(duì)參控股企業(yè)的管理較弱。

三、?解決方案

以問題為導(dǎo)向，對(duì)標(biāo)華發(fā)集團(tuán)、上海城投等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，中大咨詢?yōu)橄娼瘓F(tuán)制定聚焦管好資本布局、規(guī)范資本運(yùn)作、提高資本回報(bào)、維護(hù)資本安全，逐步從操作型總部向價(jià)值型總部轉(zhuǎn)變的管控改革方案。

圖1?湘江集團(tuán)組織管控優(yōu)化的四項(xiàng)聚焦

在確定總體的管控方向基礎(chǔ)上，根據(jù)各子公司發(fā)展所需核心競爭力分差異，確定總部對(duì)各子公司差異化賦能的職責(zé)。進(jìn)而結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，建立涵蓋產(chǎn)業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、協(xié)同共享、發(fā)展?fàn)顟B(tài)等維度的管控模式選擇模型，確定不同業(yè)務(wù)板塊及相應(yīng)子公司的管控模式。最后，劃分母子公司權(quán)責(zé)邊界，確定總部“管什么”、“管多深”。

四、?項(xiàng)目價(jià)值

通過管控體系優(yōu)化，湘江集團(tuán)獲得了如下價(jià)值：

●?全面調(diào)整優(yōu)化了管控權(quán)限事項(xiàng)及管控機(jī)制，達(dá)到了放管結(jié)合的管控目的；

●?總部實(shí)現(xiàn)了把方向、控大局，抓大放小的管控目標(biāo)——將搞市場擾動(dòng)響應(yīng)事項(xiàng)、高頻詞運(yùn)營事項(xiàng)下放子公司，從忙碌的事務(wù)性工作中抽身出來，更專注于戰(zhàn)略性工作；

●?總部建立起對(duì)子公司賦能的職責(zé)，賦能型總部建設(shè)成效顯現(xiàn)。