一、?客戶簡(jiǎn)介
中車株洲電力機(jī)車有限公司（簡(jiǎn)稱“中車株機(jī)”）是中車旗下核心子公司，湖南千億軌道交通產(chǎn)業(yè)集群龍頭企業(yè)，創(chuàng)造了中國(guó)軌道交通裝備領(lǐng)域的諸多記錄，建立了中國(guó)業(yè)內(nèi)型譜最全、品種最多的產(chǎn)品體系，形成以電力機(jī)車、城軌車輛、動(dòng)車組等三大主業(yè)為核心，重要零部件、維保及機(jī)電總包服務(wù)等新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的“3+X”產(chǎn)業(yè)格局。
二、?業(yè)務(wù)痛點(diǎn)
中車株機(jī)經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，已從單一的專業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)際化、多元化、集團(tuán)化的大型企業(yè)綜合體，擁有20余家子公司，且超過1/3為海外子公司。在公司快速發(fā)展過程中，眾多子企業(yè)異地化、多元化、國(guó)際化、發(fā)展不平衡現(xiàn)象日益突出，為公司管理帶來巨大挑戰(zhàn)：
●管控對(duì)象：各類型下屬企業(yè)眾多，類型雜，涵蓋了生產(chǎn)基地、新產(chǎn)業(yè)、海外擬并購(gòu)企業(yè)、小規(guī)模投資企業(yè)等；
●管控模式：總部對(duì)所有子公司均采用相對(duì)一致的偏運(yùn)營(yíng)型管控方式；人事權(quán)、財(cái)權(quán)高度集中于總部；子企業(yè)缺乏獨(dú)立利潤(rùn)中心責(zé)任感，沒有主動(dòng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的積極性與動(dòng)力；
●管控抓手：總部對(duì)子公司采取“人盯”的方式，由人員直管子公司；具體監(jiān)督方式以財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)報(bào)告，年度巡檢走訪等事后控制為主；業(yè)績(jī)考核對(duì)子公司的約束不力。
三、?解決方案
以問題為導(dǎo)向，中大咨詢幫助中車株機(jī)在總部集中控制與子公司分散經(jīng)營(yíng)間尋找到平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的價(jià)值增值效果。
圖1?中車株機(jī)母子公司管控設(shè)計(jì)整體思路
在具體是母子公司管控方案設(shè)計(jì)上，中大咨詢按照“統(tǒng)一部署、分類管控、條線落實(shí)”的指導(dǎo)原則，為中車株機(jī)構(gòu)建自上而下、橫向協(xié)調(diào)的混合型管控體系。方案內(nèi)容涵蓋了戰(zhàn)略與現(xiàn)狀梳理、子公司分類、管控模式設(shè)計(jì)、總部定位、權(quán)責(zé)界面設(shè)計(jì)，以及管控措施與配套保障制定。
圖2?中車株機(jī)母子公司管控設(shè)計(jì)路徑
四、?項(xiàng)目?jī)r(jià)值
通過新的母子公司管控體系設(shè)計(jì)與落地，中車株機(jī)實(shí)現(xiàn)從“人管”到“體系管”的升級(jí)：
●?既發(fā)揮公司統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)，又能充分調(diào)動(dòng)下屬單位獨(dú)立運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的公司整體價(jià)值最大化目標(biāo)；
●在株機(jī)公司層面，打造一套對(duì)子公司規(guī)范化管控的管理體系，達(dá)到規(guī)范和約束的總合；在子公司層面，打造一套良好運(yùn)作的管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織、運(yùn)營(yíng)、管理等一系列行為的制度化和流程化；
●公司的專業(yè)領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)下沉到各層級(jí)解決實(shí)際問題，切實(shí)提升了對(duì)下屬單位的服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)從單純管理到“管理+服務(wù)”的轉(zhuǎn)變；
●從集權(quán)管控到集分權(quán)相結(jié)合的管控轉(zhuǎn)變，充分釋放子公司活力，讓子公司成為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體。