摘要: 文章從管理溝通的起源和研究開始，探討跨部門溝通對企業(yè)的重要性，以及其在企業(yè)中出現(xiàn)障礙的個人和組織方面的原因，并提出對策以幫助企業(yè)提高跨部門溝通的效率。
關(guān)鍵詞: 跨部門溝通;管理溝通
沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓說:“溝通是管理的濃縮”。而通用電器公司總裁杰克?韋爾奇說:“管理就是溝通、溝通再溝通”。另外日本經(jīng)營之神”松下幸之助也曾言道:企業(yè)管理過去是溝通現(xiàn)在是溝通未來還是溝通。這都表明，有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。
一、管理溝通理論起源和研究
根據(jù)管理溝通理論發(fā)展在不同階段的特征,可劃分為三個階段:第一是萌芽階段,伴隨著科學(xué)管理理論及古典組織管理理論,出現(xiàn)了對初始下行溝通的研究,對溝通理論的聚集點在于提高工作效率,代表人物有泰勒、埃莫森、韋伯等。第二是發(fā)展階段,20世紀20年代,管理溝通理論伴隨“行為科學(xué)”的盛行而發(fā)展,行為科學(xué)從不同于傳統(tǒng)管理理論的研究出發(fā),不是單純把組織中的人當(dāng)作“經(jīng)濟人”,而是作為“社會人”來研究,并集中在非正式群體規(guī)范以及對需要層次理論的研究上,如梅奧、巴納德、明茨伯格等學(xué)者。第三是飛躍階段,20世紀中葉,科學(xué)技術(shù)得到了迅速的發(fā)展,特別是到20世紀90年代,現(xiàn)代信息和英特網(wǎng)為特征的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)革命性的突破,給現(xiàn)代溝通提供了無與倫比的強大支持和動力,推動現(xiàn)代溝通理論正在進行革命性飛躍。
二、溝通、管理溝通與跨部門溝通
1.溝通的概念。第一個提出溝通作用的亨利?法約爾于1916年提出,溝通指的是組織內(nèi)部傳遞信息。溝通是人們在互動過程中通過某種途徑或方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接受者,并獲得理解和預(yù)期反饋的整個過程。溝通既是信息交流,也是思想、感情、態(tài)度的綜合交流。
溝通是人類社會中的一般現(xiàn)象,有時人們也用交往、交流、信息傳達、傳播等術(shù)語代替。它是一個人獲得他人思想、感情、見解、價值觀的一種途徑,是人與人之間交往的一座橋梁,借此人們可以分享彼此的感情和知識,也可以消除誤會,增進了解。溝通的類型一般可以劃分為正式溝通與非正式溝通、淺層溝通與深層溝通、雙向溝通與單向溝通、言語溝通與非言語溝通、上行溝通和下行溝通、績效溝通等幾種。
2.管理溝通的概念與特征。管理溝通是一種特殊的溝通現(xiàn)象,有其區(qū)別于其他形式的溝通的特定的內(nèi)涵與外延。它是指在各種管理活動和商務(wù)活動中,溝通主體基于一定的溝通背景,為了達到一定的溝通目標(biāo),在分析溝通客體的基礎(chǔ)上,將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體,以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過程。從概念表述可以看出,管理溝通具有以下幾個特征:
(1)在內(nèi)容與場合上,管理溝通發(fā)生在管理和商務(wù)活動中,并且與管理活動相關(guān)。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通,管理溝通與一般人際溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的,即發(fā)生在管理活動或商務(wù)活動中。
(2)在途徑上,管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。溝通者為了達到自己的預(yù)期目標(biāo),在對溝通對象進行分析的基礎(chǔ)上,將會選擇最有效的溝通手段、工具和策略去實施溝通活動。那些手段、工具、策略等就是溝通媒介,管理溝通一般都是有溝通媒介的溝通行為。
(3)在方式上,管理溝通是以文字或語言的方式來實現(xiàn)的。在管理溝通中,無論是信息的傳遞還是情感的交流,都是以語言或文字方式來實現(xiàn)的,因而言語溝通技能與文字溝通技能是任何一個管理者都應(yīng)具備的兩大技能。
(4)在主體上,心理因素于管理溝通中發(fā)揮著重要的作用。在管理溝通過程中,情感交流起著非常重要的作用,溝通主客體都要認真分析對方的需求、動機及將會做出的反應(yīng),積極思考,才能盡量排除溝通中的障礙,達到有效的管理溝通。
3.跨部門溝通的概念與原因。基于管理溝通的幾個特征,可以看出,跨部門溝通屬于管理溝通研究的一個范疇。一般認為,跨部門溝通即部門與部門之間為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想和情感在各部門的個人或群體間傳遞的過程。
企業(yè)需要進行跨部門溝通的原因主要有以下幾個方面:(1)任務(wù)協(xié)調(diào)。各部門的領(lǐng)導(dǎo)們可能每月都要在一起開會討論各部門將要為系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)做出多大貢獻,進行工作分配安排。(2)問題解決。各部門成員可能會一起商討當(dāng)前工作中遇到的問題,如如何處理預(yù)算削減造成的威脅;他們在其中可能會使用頭腦風(fēng)暴技術(shù)。(3)信息分享。一個部門的員工可能會定期與其他部門的員工進行會談,給他們提出一些新的想法。(4)沖突解決。各部門成員可能會開會討論部門間的沖突問題。
三、企業(yè)跨部門溝通障礙
跨部門溝通中出現(xiàn)的障礙主要來于兩個方面,個人和組織。
1.跨部門溝通的個人障礙。
(1)個人認知偏誤。認知,指人類認識客觀事物,獲得知識的活動。包括知覺、記憶、言語、思維和問題解決等過程,按照心理學(xué)的觀點,人的認知活動是人對外界信息進行積極加工的過程。每個人的認知程度都是有限的,而且也不相同,某些人對某些事情帶有偏見,這些偏見開始時是對某個部門或某個人的抱怨,時間長了就造成了認知的偏誤。例如,有些員工認為人力資源部的工作總是很清閑的,這是一種偏見。它可能是由于不熟悉其部門工作而造成的,又或許是以前在某一段經(jīng)歷造成的,但事實上并非如此。認知的偏誤就有可能造成了部門間溝通的障礙。
(2)語言障礙。語言是溝通最重要的工具,語言沒有階級性,但企業(yè)中會有來自不同階層和社會群體的人,也會有來自不同國家和地區(qū)的人,這些因素會造成語言在使用上的差異。而差異的存在,從而就導(dǎo)致了溝通的障礙。例如,跨國企業(yè)中,部門人員由不同國家的人組成,部門內(nèi)和部門間溝通都會有語言障礙產(chǎn)生的可能。
(3)情緒的變化。情緒是從人對客觀事物所持的態(tài)度中產(chǎn)生的主觀體驗。德國馮特認為,情緒可從愉快—不愉快、緊張—放松和激動—平靜三方面做出描述。對客觀事物持肯定態(tài)度時,就會感到愉快、滿意等;持否定態(tài)度時,就會感到憎恨、恐俱、憤怒或悲哀等。情緒的變化,會影響部門間的溝通。例如,當(dāng)財務(wù)部在年末忙得抽不出空來的時候,人力資源部要求其進入企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)對部門員工績效考核作出評價,并提供相關(guān)資料。財務(wù)部員工在焦慮、急噪的情緒中接收到信息,有可能對人力資源部產(chǎn)生厭煩心理,任務(wù)布置上的重要信息沒有給予充分重視,往往導(dǎo)致不能及時完成人力資源部交代的工作。
2.跨部門溝通的組織障礙。
(1)職能和權(quán)責(zé)劃分不明確。組織部門間分工不明確、部門職責(zé)劃分重疊、部門間權(quán)利、利益不清,是導(dǎo)致跨部門溝通存在問題的主要原因之一。職權(quán)不明確,容易引致企業(yè)中出現(xiàn)責(zé)任推委、任務(wù)延誤、工作內(nèi)容重復(fù)的情況。
(2)組織架構(gòu)不合理。在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟下形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多是直線型的職能組織,管理層級眾多,名目繁多的部門與科室“疊床架屋”,公司機構(gòu)龐大。這樣龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)困難,溝通效率低,于是導(dǎo)致部門之間的聯(lián)系減弱,公司的制度越來越多,文犢主義盛行,會議多、文件多,事事請示,層層批示,溝通問題由此而生。如某制造企業(yè),公司下設(shè)部門,部門下有科室,每個科室只有科長、副科長,沒有科員。這種明顯的組織架構(gòu)的不合理,致使部門間溝通不暢順,有時候制造部門通宵趕工,趕完后發(fā)現(xiàn)原來市場營銷部已經(jīng)改了計劃,趕工的產(chǎn)品只能積壓在倉庫。
(3)組織氣氛不和諧。一個組織的氣氛對信息接收的程度也會產(chǎn)生影響。一個具有開放辦公政策、組織氣氛相對和諧的企業(yè),部門間的溝通效率會有所提高;在一個封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業(yè),部門間的溝通會相對減少,不利于信息的傳遞。
(4)組織信息系統(tǒng)不完善。組織信息系統(tǒng)是企業(yè)部門間溝通的重要渠道,如果溝通渠道不暢,溝通雙方掌握的信息不對稱,就會產(chǎn)生跨部門溝通問題。比如,某企業(yè)在制訂生產(chǎn)計劃時,計劃部門與供銷部門的意見不一致,原來計劃部門的數(shù)據(jù)來源于上級的規(guī)劃,而銷售部門的數(shù)據(jù)來源于市場需求,由于掌握的信息不一致,分歧在所難免。
四、跨部門溝通對策
針對個人或組織方面的原因而造成的跨部門溝通障礙,以下提出六個方面的建議,希望能幫助提高企業(yè)內(nèi)跨部門的溝通效率,改善運營效率。
1.培訓(xùn)與指導(dǎo)———提高員工溝通技能。提高員工溝通技能,包括改善員工口語表達能力、書面表達能力以及有效的傾聽能力。在企業(yè)內(nèi)部溝通中,大家往往急于表達而疏于傾聽,以致使關(guān)鍵信息有可能會在交流中遺漏掉。人們互傳信息時,專注傾聽并予以適當(dāng)?shù)姆答?那么溝通的有效性就會有所提高,這可在組織內(nèi)部通過培訓(xùn)、引導(dǎo)、鼓勵來實施?？绮块T溝通必須保持簡潔性,寶潔公司的“一頁備忘錄”一直都備受推崇,備忘錄這一古老簡便的交流方式至今仍為許多公司沿用,而寶潔公司的主管認為,多于一頁的備忘錄是無益而有害的。
2.輪換崗位———了解各部門運作。崗位輪換,可以使員工了解不同部門的運作情況,更好地接收部門間傳遞的信息,員工本人也懂得換位思考,理解其他部門的工作難處,更好地協(xié)助他們的工作和完成自己部門的工作。很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以職能(部門)為基礎(chǔ)的,以部門利益為出發(fā)點就成為大多數(shù)部門管理者與員工的必然選擇,部門之間的協(xié)作與溝通成為企業(yè)管理的難點。部門之間的不配合極大地降低了企業(yè)的運作效能?？绮块T的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內(nèi)涵,從而能站在更高的角度上思考與處理問題,形成換位思考;另一方面可以融通相互之間的人際關(guān)系,中國的文化傳統(tǒng)重視人情,人情在,相互之間的溝通就會順暢得多。
3.制訂明確職責(zé)說明書———明晰部門職責(zé)。部門間權(quán)利、利益不清的問題,企業(yè)應(yīng)該對每個部門的部門職責(zé)說明書和崗位,清晰劃分部門職能與個人責(zé)任,讓部門在工作中有章可循,有理可依,避免重復(fù)做事或無人對工作負責(zé)。
4.調(diào)整組織機構(gòu)———減少不合理層級。對過多的層級部門進行重組、整合和簡化,有利于部門間工作的交接和交流。傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的需要,組織部門間協(xié)作的扁平化組織結(jié)構(gòu)有助于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變性,降低組織跨部門溝通協(xié)調(diào)的成本。
5.優(yōu)化企業(yè)流程———提高溝通速度。建立科學(xué)的流程管理,優(yōu)化繁復(fù)和無效率的流程,減少不必要的審批程序,使部門與部門間的活動更方便。比如某企業(yè)的客戶更改申請,除了前臺操作員接受申請,他還要將申請送往部門領(lǐng)導(dǎo)、分公司領(lǐng)導(dǎo)、總公司技術(shù)部、總公司領(lǐng)導(dǎo)層層審批,致使更改操作遲遲未能實現(xiàn)。
6.倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部民主開放的溝通氛圍———提供溝通環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略最強的執(zhí)行力。要使企業(yè)內(nèi)部的溝通暢通無阻,培育民主開放的企業(yè)文化必不可少。在摩托羅拉,所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的,任何員工在任何時候都可以直接進去與任何級別的上司平等地交流。摩托羅拉公司提出“讓我們交流”的口號,鼓勵人們面對面、全方位地交流。正是這種交流化解了員工的怨言,肯定了個人的尊嚴,對部門間的迅速有效的溝通起了重要作用。
7.建立信息化溝通系統(tǒng)———提高溝通效率。企業(yè)信息化管理是以管理信息系統(tǒng)MIS(ManagementInformationSystem)為主導(dǎo)發(fā)展起來的,但它更強調(diào)的是溝通方面。一個管理信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)提供四種主要的信息服務(wù):確定信息需要、搜集信息、處理信息、使用信息。企業(yè)建立完善的信息系統(tǒng),便于各部門間的信息查閱、整理,減少了溝通時間,提高了溝通效率,從而節(jié)省溝通成本。
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