內(nèi)容摘要：本文從績效管理的過程和效果入手， 系統(tǒng)介紹了A 電信公司最新應(yīng)用的績效管理評估模型。該模型設(shè)計了一套易于操作的調(diào)查問卷，通過評分面板和預(yù)警圖，實現(xiàn)對企業(yè)績效管理水平的現(xiàn)狀分析和預(yù)警分析。模型涵蓋了績效管理的全過程，實現(xiàn)了全面測量和精確分析的統(tǒng)一，在測量和評價企業(yè)的績效管理水平實踐中取得了良好效果。

關(guān)鍵詞：績效管理水平? 評估模型? 評分面板? 預(yù)警圖

一、研究背景

近年來，對績效管理有關(guān)問題的深入研究帶動了實踐中的應(yīng)用熱潮，越來越多的組織采用了績效管理的某些思想以實現(xiàn)組織的目標。這引發(fā)了一個迫切需要回答的問題：如何判斷一個組織的績效管理水平？因為只有弄清楚現(xiàn)在所處的位置，才能夠明確未來的方向和要采取的改進措施。

A電信公司目前就面臨著這樣的問題。作為一個經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的市級分公司，A公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理等方面一直走在集團公司的前列。從2003年開始，該公司就應(yīng)用先進的管理方法和工具對所管轄的13 家分公司進行績效管理。2004年－2008年，又先后采用了多種有針對性的績效考核辦法，并取得了一定效果。但是，每年的改進到底有多大？能否客觀準確地測評企業(yè)績效管理的完善程度？這些問題困擾著A 電信公司，相信也同樣困擾著很多實行績效管理的企業(yè)。

在實際工作中，我們?yōu)锳 電信公司提供了一個易于操作的測評模型，既簡便實用，又能夠進行深度分析，在準確把握績效管理存在問題的同時，可以做出有針對性的改進，在實踐中取得了良好效果。本文將從分析框架、測量工具、評分方法、分析運用等方面介紹這個模型。

二、模型的分析框架

該測評模型從績效管理的過程和效果兩個角度入手，對績效管理的狀況進行評估。其中，在過程角度上，按照績效管理的PDCA 循環(huán)把績效管理過程分為4個環(huán)節(jié)，即計劃（Plan）、實施（Do）、考核（Check）、運用（Action）。通過對這些環(huán)節(jié)的測度，可以了解績效管理在哪個環(huán)節(jié)比較完善，需組織績效管理水平的測量、評分和分析要保持；在哪個環(huán)節(jié)相對較弱，需要今后進行提升或改善。

在效果角度上，按照影響績效管理效果的因素分為5 個維度，即導(dǎo)向性、規(guī)范性、精確性、互動性和激勵性。其中，導(dǎo)向性用來度量績效管理是否體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和所需的文化；規(guī)范性用來度量績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否具備并得到有效執(zhí)行；精確性用來度量績效管理在實現(xiàn)公司經(jīng)營思路和年度計劃方面的準確度，包括指標合理性、偏差修正及時性等；互動性用來度量績效管理過程中，相關(guān)各方是否能夠充分參與，對績效管理工作是否高度認同；激勵性用來度量績效考核結(jié)果對被考核對象的激勵作用，這種作用既表現(xiàn)在考核結(jié)果運用的充分性上，也體現(xiàn)在考核結(jié)果運用的及時性上。

一般而言，如果績效管理在上述5 個維度都表現(xiàn)不錯，就可以認為績效管理效果較好。相反，如果績效管理在某個維度表現(xiàn)欠佳，就表示應(yīng)做出相應(yīng)改善。

綜上所述，如果能夠?qū)^程和效果進行準確測量，就能夠較為準確、客觀地反映企業(yè)的績效管理水平。因此，過程的4 個維度和效果的5 個維度所構(gòu)成的績效管理水平檢測矩陣就構(gòu)成了本測評方法的基本分析框架。

三、模型的測量工具

在確定了分析框架后，我們結(jié)合A 電信公司的實際情況，從縱向的計劃、實施、考核、運用4個維度和橫向的導(dǎo)向性、規(guī)范性、精確性、互動性和激勵性5 個維度綜合分析，設(shè)計了一套用來測量績效管理水平的調(diào)查問卷。該問卷的每道題都是一個陳述句，對每道題在0－10 分的范圍內(nèi)賦分。其中，0分表示對本題說法極不認同，10 分表示對本題說法極為認同。每個企業(yè)可以根據(jù)自身要達到的目標設(shè)定具體題目，在每個維度也可用多道題目進行測量。本文提供了一套示例題目（見表1）以及示例題目在各維度分布（見表2）。

是每一行的得分和，代表縱向維度上某一環(huán)節(jié)的績效管理效果。例如，Si=1表示績效管理在整個計劃環(huán)節(jié)的得分。

是每一列的得分和，代表橫向維度上某一方面的績效管理效果。例如，Sj=1表示績效管理在整個導(dǎo)向性方面的得分。

是所有單元格內(nèi)分數(shù)的和，代表績效管理的整體得分。

2.模型的具體評分步驟

步驟1：確定面板中每個單元格的權(quán)重

首先，按照對績效管理的重要性，確定縱向維度上四個過程因素的權(quán)數(shù)，即：wi（i=1,2,3,4）。對績效效果影響越大，wi越大。

其次，對每個過程因素制定五個效果因素的權(quán)重

第三，根據(jù)過程因素權(quán)重和效果因素權(quán)重計算每個單元格的權(quán)重wij=wivij。

表4 是一個各維度權(quán)重分布的示例。以過程分析的計劃環(huán)節(jié)為例，該示例中計劃環(huán)節(jié)在過程分析中的權(quán)重為30%，而導(dǎo)向性、規(guī)范性、精確性、互動性、激勵性在計劃環(huán)節(jié)的權(quán)重分布分別為40%、20%、20%、20%、0。

由表4 可以得出各單元格的滿分分數(shù)或各單元格在總分數(shù)中所占權(quán)重。以導(dǎo)向性為例，其在計劃環(huán)節(jié)的滿分分數(shù)為：30%×40%×100＝12。具體情況見表5。

步驟2：通過調(diào)查問卷獲得每個單元格的得分率xij。

其中，n 是有效問卷的數(shù)量，m 是每個單元格中問題的數(shù)量，每題滿分為10 分，Σx 是n 份問卷在該單元格的m 道題的實際得分之和。

步驟3：根據(jù)下列公式計算評分面板中的分值。

每個單元格的分值：Sij=xij ·wij· 100；

五、績效管理水平的現(xiàn)狀分析與預(yù)警分析

本測評模型的問卷可以發(fā)放給企業(yè)績效管理的相關(guān)使用方進行相關(guān)調(diào)查，也可由績效管理主責部門在部門內(nèi)部使用進行自查。通過對問卷的統(tǒng)計分析，本測評模型主要在以下兩方面應(yīng)用：

1.績效管理水平的現(xiàn)狀分析

本測評模型可以從三個方面對績效管理水平進行評價。

①整體評價，即從矩陣總得分情況分析績效管理的整體水平。

②縱向維度和橫向維度的評價。從縱向得分情況分析，可以看出績效管理在計劃、實施、考核、運用等各個環(huán)節(jié)的狀況；從橫向得分情況分析，可以看出績效管理在導(dǎo)向性、規(guī)范性、精確性、互動性和激勵性5 個維度的狀況。

③每個單元格的評價，即可以對每個環(huán)節(jié)的每個維度進行針對性分析，由面到點，進而能夠分析績效管理在每個環(huán)節(jié)每個維度現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因，找出績效管理改善和提升的關(guān)鍵點。由此可看出，本模型可以實現(xiàn)整體和局部的精確分析，從而找到企業(yè)績效管理存在的問題，并進行相應(yīng)改進。

2.績效管理水平的預(yù)警分析

為了使績效管理效果評分的評價結(jié)果更加醒目和直觀，本模型可以根據(jù)每個單元格的得分率繪制出彩色預(yù)警圖。其中，我們將得分率大于等于80%的單元格定義為綠色，代表對績效管理效果滿意；將得分率大于50%小于80%的單元格定義為黃色，代表對績效管理效果不太滿意，需要改進績效方法；將得分率小于等于50%的單元格定義為紅色，代表對績效管理效果不滿意，需要修改或替換績效方法。圖1 為模擬效果圖。從模擬圖可以看出，績效管理的整體效果不是太好，其中x13、x14、x21、x24、x42、和x44 所代表的績效管理環(huán)節(jié)應(yīng)特別值得注意。

六、實施效果和啟示

從模型設(shè)計思路和實際運用過程來看，本評估模型有較強的實用性，主要體現(xiàn)在三個方面：一是具有較強的分析能力。模型提供了一個4×5的績效管理水平檢測矩陣，涵蓋了績效管理的全過程，實現(xiàn)了全面測量和精確分析的統(tǒng)一，為管理者提供了了解、掌握、跟蹤企業(yè)績效管理工作的有效工具。二是具有較好的易操作性。通過一套調(diào)查問卷，企業(yè)就可以實現(xiàn)對績效管理的現(xiàn)狀分析和預(yù)警分析，簡單易行。三是模型具有一定的彈性。企業(yè)可以根據(jù)自身需要對調(diào)查問卷的題目進行擴充或削減，適用性較好。

根據(jù)我們對A 電信公司輔導(dǎo)實施過程中收集到的信息，該評估模型的實施較好地解決了公司面臨的問題。

首先，通過運用評估模型，掌握了公司績效管理的真實狀況，找準了改進的方向和環(huán)節(jié)。從2003年開始應(yīng)用績效管理方法以來，A 電信公司幾乎每半年都對績效考核方法進行一次調(diào)整,但是并不清楚公司的績效管理到底處于什么水平，對下一步該怎么改進也存在認識上的混亂。評估模型提供了一個嚴謹、細致的分析框架，幫助公司透過頭緒繁多的表象，厘清績效管理的真實狀況。通過評估模型，公司對其2004年—2008年的績效管理進行測評，評分結(jié)果反映出公司績效管理逐步優(yōu)化的態(tài)勢。與此同時，評分結(jié)果也顯示出A 電信公司在績效管理過程維度的考核環(huán)節(jié)和效果維度的互動性得分仍然偏低，是當前績效管理最需要加以改進的環(huán)節(jié)。

其次，通過運用評估模型，對用過的多種績效考核方法進行了準確評價， 進一步完善了考核制度。A 電信公司先后采用了保存激增、銷售積分等多種有針對性的績效考核辦法，如何評價這些考核辦法的優(yōu)劣？單純從效果評判并沒有很強的說服力證明哪個考核方法更好。而評估模型可以使A 電信公司將不同的考核辦法放在一個統(tǒng)一的框架內(nèi)比較分析，不僅可以找到某項考核辦法自身的不足，還可以實現(xiàn)不同考核辦法之間的借鑒和嫁接。根據(jù)本評估模型的分析結(jié)果，A 電信公司決定采取提高銷售積分與收入的關(guān)聯(lián)度、優(yōu)化銷售積分值的設(shè)定等措施進一步完善銷售積分制度，這些措施使員工對績效管理工作的滿意度和工作積極性有了較為明顯的提高。

最后，通過運用評估模型，促進了相關(guān)部門績效管理工作的提高。由于績效管理工作涉及的部門多，如何令人信服地找出績效管理工作的薄弱環(huán)節(jié)？通過在A 電信公司范圍內(nèi)運用該模型進行問卷調(diào)查，不僅明晰了各部門績效管理工作的權(quán)責，而且為評價各部門在績效管理工作方面的履職情況提供了直接和客觀的依據(jù)。評估模型實施后，績效管理各相關(guān)部門均加強了對績效管理工作的重視，互動和溝通明顯加強，從而推動了績效管理工作的改進，促進了績效管理思想的上下貫通。

當然，由于本評估模型設(shè)計時間較緊，個別維度沒有找到合適的測量題目，如計劃環(huán)節(jié)和實施環(huán)節(jié)的激勵性。另外，本模型雖然已經(jīng)比較注意對題目數(shù)量的控制，但問卷題目略多，如何在精確性和易操作性之間取得平衡是個值得重視的問題。對此，建議企業(yè)可以視情況將有些題目合并或刪減，通過一套較為精簡的題目找到問題大致所在后，再做進一步挖掘。

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