2000年的時候，我提出了“五桶金”的觀點。我認(rèn)為，從20世紀(jì)80年代改革開放開始，中國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展大概需要50年。

80年代，在中國大地上拿到第一桶金的人，從概率學(xué)的角度來說，膽子大的人比較多。屠夫的膽子較大，所以當(dāng)時賣肉的當(dāng)企業(yè)家特別多，而且大部分是廣東人。因為廣東最早改革開放。

90年代，大家膽子都大了，這時候的企業(yè)光有膽子已經(jīng)不行了，成功更傾向于那些善于利用權(quán)利和關(guān)系，從政府或者權(quán)貴等少部分人手里獲得資源的企業(yè)。

到2000年，中央“反腐”力度加大，賄賂風(fēng)險大了。如萬科、華為、美的、TCL 等懂得分配管理的企業(yè)，拿到了第三桶金。

2010年至2020年，科技競爭更加激烈。這時就不是單打獨斗能成功的了，更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的作用，靠知識管理、信息技術(shù)、分享以及共享，獲得第四桶金。所以，我們在座的人力資源經(jīng)理，便擔(dān)負(fù)著一個重任——怎樣從過去管事、銷售、技術(shù)的配角轉(zhuǎn)為主角，幫老總把戰(zhàn)略落地，進(jìn)行知識管理。在我看來，知識管理就是把每個人的潛能都發(fā)揮出來，并與其他人、其他部門分享，將個人的隱性知識拷貝成企業(yè)的顯性知識。

我有一個學(xué)生在萬科工作，他的職責(zé)就是把某個人的創(chuàng)新很快地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行顯性化地擴(kuò)散。比如，他們在上海的一個維修公司處理工作時分的幾個步驟，取得了不錯的效果，萬科就把這個方法精細(xì)化后，在全公司復(fù)制。

再過十年，也就是2020 年到2030 年，那時候“企業(yè)知識管理”也將會隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變得不再流行。IBM、英特爾、松下、索尼、飛利浦，他們的管理是“企業(yè)文化管理”。

我認(rèn)為，中國的企業(yè)經(jīng)過蛻變，經(jīng)過“四桶金”，最后一定要過渡到“文化管理”階段。

大家看這個圖（見圖1），藍(lán)色代表有形資產(chǎn)的價值，就是機(jī)器、設(shè)備的價值；黃色代表無形資產(chǎn)，這些無形資產(chǎn)都是由人的智慧來操縱的?？梢?，知識在企業(yè)組織中的價值比例已非常高了。這說明公司競爭優(yōu)勢的性質(zhì)發(fā)生了根本變化。知識正式成為競爭優(yōu)勢之源。如何對組織中的知識進(jìn)行管理，確切地說，如何管理知識運用和發(fā)展的組織環(huán)境，已成為組織面臨的迫切問題。

所以，我們在座的人力資源經(jīng)理，面臨著從過去當(dāng)銷售和技術(shù)的配角升為主角的轉(zhuǎn)變。 最重大的任務(wù)，就是協(xié)助老板保護(hù)每一個人才的貢獻(xiàn)，在組織中明確知識產(chǎn)權(quán)，在一個人創(chuàng)造價值的時候宣揚他、表揚他，幫他到老板那邊請功。只有形成這種機(jī)制，才會在組織內(nèi)部持續(xù)不斷地分享。