稻盛和夫的“敬天愛人”哲學，是阿米巴經(jīng)營模式的基石。阿米巴經(jīng)營模式雖能激發(fā)內(nèi)部競爭，但也容易引發(fā)內(nèi)耗，各員工或部門之間可能因利益關系而產(chǎn)生矛盾，如在市場競爭中，到底誰來承擔更多的成本壓力？唯有全體成員樹立“敬天愛人”的利他思想，才能化解此類問題。而利他思想的樹立，首先需要企業(yè)領導者以身作則，稻盛和夫便是如此。
稻盛和夫在京瓷公司成立25周年之際，將自己所持股份全部分配給員工，并承諾不再領取工資。胃癌手術后，稻盛和夫潛心研究佛學，在他安度晚年之際，以零工資出任破產(chǎn)的日本航空董事長，這種社會責任感與奉獻精神正是“敬天愛人”的體現(xiàn)，也極大地鼓舞了全體員工。正是稻盛和夫堅守“必須拯救這家航空公司”的信念，才讓日本航空公司不僅崛起為世界第三大航空企業(yè)，更是變成日本的“翅膀”。與此同時，他還強調(diào)，企業(yè)要擺脫困境、邁向繁榮，必須將員工的幸福置于首位，實現(xiàn)管理層與員工之間的心靈溝通和團結協(xié)作。
任正非創(chuàng)建了中國最偉大、最強大的公司之一，但他本人并未躋身中國富豪榜前列，因為他將財富分享給了員工。1987年，任正非以2.4萬元人民幣的注冊資本創(chuàng)辦華為。1990年，華為便開始實施員工持股計劃，以每股1元的價格向員工配售股票，且購股價遠低于凈資產(chǎn)價值，而1993年華為的凈資產(chǎn)已達到每股5.83元。至1997年，華為的注冊資本增長至7005萬元，增量全部源自員工入股。
隨著華為不斷發(fā)展，其員工持股制度也在不斷優(yōu)化，如2001年認購價改為按凈資產(chǎn)計配股；2020年底，《華為的冬天》來臨，公司回購員工持股，員工持股由實股變?yōu)樘摂M股。這些關鍵轉變，有效規(guī)避了員工持股的法律風險。過去，華為長期實行每股1元的認購價格，并按此價格回購，曾在2003年被員工告上法庭。最終法庭認為，華為是有限責任公司，非股份公司，員工持股為合同關系，非股權關系。
伴隨著員工持股優(yōu)化的另一個趨勢是創(chuàng)始人任正非的股權占比不斷下降。至2018年，任正非所持華為股份僅占1.01%，而華為投資控股有限公司工會委員會代表96768名員工持股占比98.99%。至2021年底，員工持股計劃參與人數(shù)達到131507人，任正非持股占比降至0.84%。員工持股收益源自公司的整體經(jīng)營業(yè)績，有利潤才有分紅。而虛擬股年度持股分紅，也是浮動工資的一部分。2023年，華為20.73萬名員工中，有151796名持股員工獲得770億元人民幣的分紅，人均分紅50.8萬元。此外，華為還有超過186億元人民幣的保障投入，涵蓋員工的社會保險與商業(yè)保險。自2020年以來，華為的分紅水平基本保持穩(wěn)定，且略有上升，如2022年華為員工人均分紅達到54萬元。
按照分紅占員工收入三分之一的基準計算，華為員工平均年薪將達到150萬元。華為通過“天才少年”計劃，為才華橫溢的應屆畢業(yè)生提供最高201萬元的年薪。華為高收入員工眾多，“年薪500萬元以上的員工上千人，年薪百萬的員工上萬人”這一說法毫不夸張。這些員工還享有金色降落傘計劃，福利包括保留虛擬股權和社保待遇。高薪與高激勵，使得華為員工都愿意成為奮斗者，不計加班與付出。任正非指出，只要用好人才、管好干部、合理分配財富與權力，許多管理問題便能迎刃而解。在華為的薪酬福利政策保障下，任正非才能坦言“物質(zhì)激勵并非最重要，最重要的是讓人才找到熱愛的工作崗位?！?/span>
在臺灣，同樣有一家影響全球、改變世界的企業(yè)——臺灣積體電路制造股份有限公司（以下簡稱“臺積電”），這是一家高科技制造企業(yè)，主營晶圓代工，是當今世界上最精密最復雜的高科技產(chǎn)業(yè)，但其本質(zhì)仍為“工廠”。2023年，臺灣全省平均年薪為70萬新臺幣，而臺積電新入職研究生的起薪通常為200萬新臺幣。臺積電在美國上市，2024年三季報業(yè)績發(fā)布后，市值突破1萬億美元，成為全球第八大市值公司。
與華為一樣，臺積電也有一套股權激勵計劃：員工可用月薪的20%或15%，以八五折的價格購買臺積電股票，剩余15%由公司補貼，且股票無賣出限制。臺積電的股權激勵計劃約有70%的員工參與，比例與華為的員工持股計劃（ESOP）覆蓋度相近。
過去幾年，臺積電股價屢創(chuàng)新高，員工收益頗豐，而公司則在3納米至2納米制程領域遙遙領先，將一眾競爭對手遠遠甩在身后。因此，即便是事務性的流水線崗位，臺積電的高薪與高收入也吸引到了眾多名校畢業(yè)生，無論是學士、碩士還是博士，都愿意接受枯燥無聊，經(jīng)常三班倒甚至兩班倒的Fab廠崗位分配。有知識、有能力的員工愿意吃苦耐勞、努力奮斗，臺積電企業(yè)也以“研發(fā)夜鷹”、“賣肝文化”為傲，特別是在攻克先進制程的關鍵時期，臺積電發(fā)明了一種瘋狂的加班模式，即“研發(fā)部門二十四小時工作制”，并用富士康流水線的方式來管理研發(fā)，研發(fā)部門也因此獲得“夜鷹部隊”的稱號。
在美國，在人類探索太空的競爭中領先的太空探索技術公司Space Exploration Technologies Corp（以下簡稱“SpaceX”），其員工基本工資平均收入約為美國平均工資的兩倍多，此外還有股票獎勵及認股權。SpaceX雖未上市，但2024年6月的估值已達到2100億美元，較2023年底的1800億美元有所增長。目前，SpaceX已超越通用電氣航空航天（GE）、雷神技術（RTX）、波音（BA）、洛克希德馬?。↙MT）等老牌企業(yè)，成為全球最具價值的航空航天公司。
不僅制造業(yè)的翹楚愿意高薪招人，互聯(lián)網(wǎng)領域的領先企業(yè)更是不惜重金招賢納士。Alphabet（谷歌母公司）與Meta（臉書母公司）的員工平均薪資接近30萬美元，位居行業(yè)前列。谷歌的軟件工程師平均工資更是高達70多萬美元，并享有獲得150萬美元股權激勵的機會，而谷歌CEO的總收入則以億美元為單位。
高薪創(chuàng)造奇跡，不僅高科技企業(yè)如此，非科技行業(yè)的企業(yè)亦是如此。
主營商超零售的網(wǎng)紅企業(yè)胖東來，在競爭激烈的2023年，凈利潤達到1.4億元，而行業(yè)領軍企業(yè)永輝超市2023年的歸母凈利潤為-13.4億元。網(wǎng)上流傳的一份胖東來員工工資單顯示，胖東來的區(qū)域經(jīng)理年薪可達100萬元，店長年薪50萬元，店長助理年薪35萬元，電器城員工月薪7000元，清潔工月薪4000元。胖東來內(nèi)部設定了薪資最低標準，即無論考核結果如何，只要員工正常出勤，實發(fā)工資不得低于4000元。這樣的薪資水平，是在諸如許昌的三四線城市，員工每天工作7小時、逢周二閉店休息、普通員工享有30天帶薪年假、管理層享有40天帶薪年假的背景下實現(xiàn)的，尤為令人深思——在如此高薪與短工時下，胖東來竟成為了行業(yè)內(nèi)最盈利的公司。
近幾年，胖東來幫助了許多同行調(diào)整門店，調(diào)整的第一招便是增員、減工時、漲工資。例如，胖東來為永輝超市北京石景山喜隆多店門進行了多處調(diào)整：員工最低月薪由4000元提升至6000元、規(guī)定員工一天的工作時間不超過8小時、增加員工年假天數(shù)、裝修升級員工休息室、更衣室、培訓室與辦公室，最終實現(xiàn)一線員工薪資平均增長超過20%，員工的工作滿意度與幸福感大幅提升的成果。永輝超市北京石景山喜隆多店重新開業(yè)當天，門店業(yè)績達到調(diào)整前日均銷售額的六倍。胖東來在調(diào)整步步高、中百集團等其他商超門店時，均采用了增員、減工時、漲工資的策略，以微小的人力成本增加，實現(xiàn)了數(shù)倍的業(yè)績提升。
理論研究同樣證實，企業(yè)采用高薪聘請人才的策略具有合理性。效率工資理論（Efficiency Wage Theory）是一種旨在闡釋工資水平與生產(chǎn)效率關聯(lián)性的理論。該理論認為，支付高于市場出清水平的薪資能夠有效激發(fā)員工的工作積極性，進而提升工作效率。高薪不僅能夠促使員工加大努力程度，提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益；還能夠吸引高素質(zhì)人才加盟，提高勞動生產(chǎn)率，進而增加企業(yè)的凈利潤。此外，高薪還有助于降低員工的離職意愿和流動性，減少企業(yè)在招聘、培訓方面的支出，從而進一步提升利潤水平。
效率工資理論強調(diào)了高薪在提升員工效率、削減監(jiān)控成本以及增強企業(yè)市場競爭力方面的積極作用，為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了重要啟示。學者針對滬深兩市制造業(yè)A股上市公司的實證研究亦表明，普通員工的薪酬水平與企業(yè)績效之間存在著顯著的正相關關系，且對于較低收入的員工而言，薪酬激勵的效果更為顯著，即員工薪酬的增長能夠帶動企業(yè)績效的改善。
薪酬越高的員工貢獻越大，高薪聘請高能高產(chǎn)的員工，是“道”。正如華為創(chuàng)始人任正非所言，“錢給多了，不是人才也變成人才?！比欢幢闫髽I(yè)愿意高薪請人，如何合理地進行薪酬分配，便是“法”與“術”要解決的問題。各企業(yè)的薪酬激勵機制雖看似相近，其“法”卻不同，不可簡單復制。
華為公司的員工總收入由工資、獎金、TUP分配以及虛擬股分紅等部分組成，是一種典型的薪酬結構。其中，工資起到基本的保障作用；獎金則結合績效考核，引導員工基于崗位責任正確行事，提高效率；TUP分配和虛擬股分紅則激勵員工從公司整體利益出發(fā)，做出正確決策，創(chuàng)造利潤。這一體系將短期、中期與長期激勵相結合，增強了激勵效果。在固定收入與浮動收入的比例關系上，華為遵循了層級越高浮動越大、更關注長期收益的原則。具體而言，操作人員的固定收入占年總收入的90%，無股票分紅；專業(yè)技術人員的固定收入占60%，浮動收入占25%，股票分紅占15%；中層管理人員的固定收入占50%，浮動收入占30%，股票分紅占20%；高層管理人員的固定收入占40%，浮動收入占20%，股票分紅占40%。華為的工資體系共分為22級，每級又細分為三檔，具體由員工的崗位、職級及個人表現(xiàn)決定。
華為的獎金制度相對復雜，不同員工享有不同的獎金項目，主要包括績效獎金、項目獎金、銷售獎金以及年終獎金等。獎金的額度則由四個層級的獎金包決定：公司層級獎金包根據(jù)收入、利潤及回款三個要素生成，不同業(yè)務板塊（如消費者BG、運營商BG、企業(yè)BG）的戰(zhàn)略訴求和指標權重各異；體系層級獎金包則按固定比例分配，注重體系間的均衡性；組織層級獎金包同樣基于收入、利潤和回款三個指標生成，但權重有所調(diào)整，以適應不同區(qū)域的發(fā)展階段和戰(zhàn)略需求；個人層級獎金的分配則主要依據(jù)個人責任貢獻、個人績效等級（A、B+、B、C、D）等因素，A等級員工的獎金通常是B等級員工的3至5倍。在處理諸多主體間的獎金生成與分配問題時，華為采用了一系列技術方法。比如，為簡化獎金計算，華為采用了存量與增量在激勵上同等對待的線性模式。
華為的TUP分配是對虛擬股權的一種優(yōu)化，其分配來源與虛擬股權相同，均源于公司的整體盈利狀況，但更具靈活性和周期性，且在虛擬股分紅時作為成本扣除。TUP分配（時間單位計劃）賦予員工按崗位和職級為期五年的固定數(shù)額紅利分配權。在此分配權授予的第一年，員工不可兌現(xiàn)，第二年兌現(xiàn)分配權的1/3，第三年兌現(xiàn)2/3，第四年起可兌現(xiàn)100%，并在第五年結算五年間的虛擬股權增值，再統(tǒng)一給付并清零，重新授權下一個五年期的TUP。
虛擬股分紅則是針對表現(xiàn)優(yōu)異且符合虛擬股激勵條件的員工，給予其一份按公司凈資產(chǎn)認購一定數(shù)量上限的公司虛擬股的合同，員工自愿簽署并繳款認購后，即可享有虛擬股的分紅權和凈資產(chǎn)增值權，但不具備所有權、表決權和處置權，也不能將虛擬股轉讓、出售或抵押。員工每年按虛擬股占比獲得分紅，在離職時則由華為控股工會按凈資產(chǎn)回購，并支付股權增值收益。為防止員工虛擬股分紅收入占比過高，華為實施了飽和配股制，規(guī)定了各層級員工的配股上限，員工擁有的虛擬股達到配股上限后就不再符合虛擬股配股資格。
由此可見，華為的薪酬分配體系是基于其戰(zhàn)略和文化背景構建起來的，不僅邏輯自洽，還將道、法、術三者融會貫通，對華為的發(fā)展與壯大起到了極大的推動作用。其他企業(yè)若要以華為為標桿進行學習，應當深入了解華為薪酬體系的核心理念，結合自身實際情況，靈活借鑒并持續(xù)優(yōu)化，形成符合自身特色且高效可行的管理體系。