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企業(yè)司庫建設(shè)對于優(yōu)化資金使用效率、增強風險管理能力具有重要意義。近期中大咨詢推出了《中大司庫新視角》系列文章，深入探討企業(yè)財務(wù)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式。文章內(nèi)容廣泛且深入，涵蓋司庫管理的發(fā)展歷程、融資管理的優(yōu)化策略、授信管理流程與提升路徑、企業(yè)資金池管理模式操作要點等多個方面。
在前兩篇文章中，中大咨詢司庫服務(wù)團隊對資金池展開了詳細介紹，包括資金池的基本定義、資金池管理模式應(yīng)用的優(yōu)缺點及優(yōu)化舉措等。在實際應(yīng)用過程中，資金池管理也會根據(jù)不同企業(yè)的需求進一步對模式細化，內(nèi)部銀行模式便是其中一條分支。作為目前主流的資金池管理模式之一，內(nèi)部銀行在運作過程中往往會存在一些管理問題導致管理制度的失效。本文接下來會對四種資金池管理模式、內(nèi)部銀行應(yīng)用優(yōu)勢進行詳細介紹，并在最后提出內(nèi)部銀行在實際應(yīng)用過程中存在的一些問題及解決建議。
根據(jù)資金歸集的主體對象不同，基于資金池所進行的資金管理可分為以下四種模式：
報賬中心模式是一種高度集中的資金管理模式，一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團總部的財務(wù)部進行。該模式通過集團總部財務(wù)部統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支，實現(xiàn)資金的集中管理。報賬中心模式最大的特點是資金管理的高度集中，其具體又分為統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金兩種模式：
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團成員企業(yè)不單設(shè)銀行賬戶，全部現(xiàn)金收支由集團總部財務(wù)部門進行集中辦理。撥付備用金模式是指集團總部根據(jù)成員企業(yè)運營資金需求，定期撥付一定額度備用金用于日常交易。
結(jié)算中心模式是指在集團總部設(shè)立一個結(jié)算中心，對成員企業(yè)的投融資活動、資金收付和統(tǒng)一結(jié)算進行管理，并且該結(jié)算中心擁有成員企業(yè)的銀行賬戶管理權(quán)和投融資決策權(quán)。相較于報賬中心模式，結(jié)算中心模式相對分權(quán)，允許成員企業(yè)設(shè)立本部的銀行賬戶以行使資金使用決策權(quán)。同時在該模式下，不需將全部資金集中于結(jié)算中心，只需根據(jù)總部核定限額，將超出當日限額的資金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心的專門賬戶即可。
內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團在結(jié)算中心模式基礎(chǔ)上，模擬商業(yè)銀行運作方式和管理體制，引入商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋等基本職能，在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部銀行。在該模式下，內(nèi)部銀行按照統(tǒng)一的結(jié)算制度進行日常資金結(jié)算和往來核算，在企業(yè)集團內(nèi)部發(fā)行供成員企業(yè)間交易使用的票據(jù)，所有成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開立虛擬賬戶；模擬商業(yè)銀行管理模式，統(tǒng)一對內(nèi)發(fā)放貸款并收取利息，統(tǒng)一對外籌集資金，統(tǒng)一監(jiān)控企業(yè)資金，定期通過報表形式實時反饋資金流通狀況。內(nèi)部銀行充當了企業(yè)集團成員企業(yè)的票據(jù)發(fā)行中心、信貸管理中心和信息反饋中心。
企業(yè)集團經(jīng)人民銀行批準設(shè)立的財務(wù)公司，是專門從事集團內(nèi)部資金融通與交易業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，是獨立企業(yè)法人。財務(wù)公司以內(nèi)部市場化方式，為其他成員企業(yè)提供融資、結(jié)算、理財、增信等金融服務(wù)。財務(wù)公司在企業(yè)集團內(nèi)部提供專業(yè)金融服務(wù)和資金管理平臺，但財務(wù)公司的設(shè)立程序復(fù)雜、成立門檻較高、審批程序繁瑣、運營成本較高。
二、內(nèi)部銀行應(yīng)用優(yōu)勢
資金集中管理：內(nèi)部銀行作為集團公司的一個管理部門，負責整個集團的日常資金結(jié)算，代表集團籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。通過集中管理，可以減少整個集團公司的銀行賬戶，有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用。
盤活沉淀資金：內(nèi)部銀行能夠盤活集團內(nèi)部的沉淀資金，把握資金投向，挖掘資金使用潛力，加強資金周轉(zhuǎn)。資金統(tǒng)一結(jié)算后，可以調(diào)劑一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節(jié)省財務(wù)費用，從而提高資金的使用效率。
（二）支持下屬企業(yè)經(jīng)營，快速響應(yīng)資金需求
由于集團公司擁有眾多子公司，各公司在不同時段對資金的需求也不一樣。內(nèi)部銀行掌握所屬企業(yè)的財務(wù)狀況和償還能力，可以在短期內(nèi)做出貸款決策，有效支持下屬子公司的經(jīng)營活動，解決其短期資金困難。
通過內(nèi)部銀行集中管理資金，可以提升集團公司整體的信貸信用等級，從而豐富融資渠道，降低融資成本。
內(nèi)部銀行實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)的風險管理。各成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開設(shè)存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，有助于規(guī)范資金管理行為，降低財務(wù)風險。
（五）搭建統(tǒng)一結(jié)算平臺，促進財務(wù)管理規(guī)范化
各成員企業(yè)之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的賬號來辦理，成員企業(yè)一般不直接對外進行現(xiàn)金結(jié)算。這有助于規(guī)范集團內(nèi)部的財務(wù)結(jié)算流程，提高財務(wù)管理效率。
內(nèi)部銀行通常具備結(jié)算、調(diào)劑、信貸、監(jiān)控及信息傳遞反饋等多元職能，發(fā)揮著計劃、組織、協(xié)調(diào)、杠桿等多重作用。然而在實際應(yīng)用過程中，許多企業(yè)集團并未充分且均衡地發(fā)揮這些職能。部分企業(yè)僅將內(nèi)部銀行視為內(nèi)部結(jié)算機構(gòu)，局限于資金核算、信貸與劃撥，忽視了其監(jiān)控資金和防范運營風險的重要職能。同時，內(nèi)部銀行的信息反饋也僅停留在簡單的收支節(jié)余匯總上報環(huán)節(jié)，未深入分析資金動態(tài)與銷售經(jīng)營、市場趨勢的關(guān)聯(lián)，難以為企業(yè)決策提供有力的經(jīng)濟數(shù)據(jù)支持。
企業(yè)集團出于內(nèi)部銀行資金管理體系建設(shè)的考慮，往往會出臺一系列資金預(yù)算管理制度，但根據(jù)實際情況來看這些制度并不能很好地提升企業(yè)資金預(yù)算管理，具體表現(xiàn)在一下三點：
資金預(yù)算管理意識薄弱，未樹立企業(yè)集團全局預(yù)算管理的觀念。資金預(yù)算管理工作往往由財務(wù)部相關(guān)人員一手包攬，公司管理層重視度不夠，其他部門參與配合不足。
編制資金預(yù)算計劃欠周詳。僅對預(yù)算期的資金收入支出進行預(yù)測，并未從資金性態(tài)上做進一步綜合分析，未充分考慮專項工程資金需?？顚Ｓ?，受限資金受用途限制等特殊情況，導致資金預(yù)算需求與實際需求產(chǎn)生偏差，計劃編制不嚴謹。
資金預(yù)算執(zhí)行缺乏力度。對預(yù)算執(zhí)行情況未及時監(jiān)督與審查，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題未及時反饋，也未進行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，從而導致資金預(yù)算工作流于形式，難以起到真正的管控作用。
由于內(nèi)部銀行僅僅只是企業(yè)集團參考社會商業(yè)銀行的運作模式所設(shè)立的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，因此在實際的成員企業(yè)績效考評計劃制定方面往往會出現(xiàn)不合理的地方。這一原因往往是對所屬公司的運營狀況、實際資金供求水平和使用情況往往未進行深入調(diào)研，具體表現(xiàn)在：
績效考評指標設(shè)置方面：側(cè)重考評存款規(guī)模、貸款額度、貸款利率等，指標傾向于財務(wù)類指標，對風險質(zhì)量指標、風險管理指標重視不夠，忽略了業(yè)務(wù)盈利和風險的平衡。
績效考評激勵機制方面：僅強調(diào)通過收入獎勵和職務(wù)升遷達到激勵作用，沒有將員工利益和公司愿景長遠發(fā)展相結(jié)合。
隨著云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等計算機技術(shù)的不斷發(fā)展，財務(wù)共享管理也開始朝著數(shù)字化智能化的方向發(fā)展，但很多企業(yè)集團的內(nèi)部銀行管理模式仍處于傳統(tǒng)階段，資金管理方法相對滯后，也缺乏持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)，不能根據(jù)時代發(fā)展的要求進行與時俱進的更新，進而無法適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化，最終導致企業(yè)內(nèi)部銀行管理效果的弱化甚至失效。
四、內(nèi)部銀行模式下對應(yīng)問題解決措施
（一）加強制度建設(shè),增強內(nèi)部銀行監(jiān)督管理機制
完善的制度化建設(shè)是保障內(nèi)部銀行合理開展資金活動規(guī)范資金運作的先決條件。內(nèi)部銀行應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團資金業(yè)務(wù)發(fā)展需求,按照“統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸”的原則,科學合理制定相關(guān)規(guī)章制度。進一步優(yōu)化資金集中管理制度,完善資金管理內(nèi)控制度,強化資金審批流程制定資金存放管理辦法、銀行賬戶管理辦法、投融資管理制度、票據(jù)管理以及對外擔保管理等一系列制度,使內(nèi)部銀行資金管理工作“有章可循”。同時要完善內(nèi)部銀行資金運行監(jiān)督機制，設(shè)立專門監(jiān)督機構(gòu)提升監(jiān)督效率，強化對資金運行全過程的有效監(jiān)督與控制。
（二）完善內(nèi)部銀行資金預(yù)算管理，防范資金風險
首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標、投資計劃合理預(yù)測各項經(jīng)濟活動，科學構(gòu)建符合企業(yè)集團的資金預(yù)算與規(guī)劃。
其次要確保內(nèi)部銀行的資金預(yù)算要涵蓋全方位的生產(chǎn)經(jīng)營活動,編制計劃需將資金預(yù)算目標具體細化分解至人、財、物,供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié),使資金預(yù)算與實際經(jīng)營狀況相吻合。
然后要明確資金預(yù)算管理執(zhí)行單位的職責權(quán)限,加強對資金的把控能力和過程監(jiān)督,發(fā)揮資金預(yù)算制度的剛性約束，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況，通過過程控制及時調(diào)整,使資金預(yù)算管理與企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。
最后需對資金實行精細化集中管理,注重資金使用的事前調(diào)研、事中監(jiān)督、事后分析的全過程管控。提高監(jiān)管力度,建立完善的內(nèi)部銀行信貸風險、投資風險管理機制。
為了保障內(nèi)部銀行資金管理工作的安全有序運行，企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建完善的資金績效管理考核體系，用制度來強化考核。運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌方法，采用特定指標體系，在企業(yè)層面、部門層面、員工層面對資金運行情況的效率與效果作出客觀、公正、準確的綜合考評。
（四）加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部銀行管理模式
隨著 ERP 信息化系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和財務(wù)云共享等技術(shù)的廣泛應(yīng)用與發(fā)展，企業(yè)集團應(yīng)順應(yīng)時代潮流，與時俱進，利用現(xiàn)代信息技術(shù)持續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)內(nèi)部銀行資金管理模式，建立標準化、流程化、智能化、高效化的現(xiàn)代資金集中管理模式，發(fā)揮內(nèi)部銀行金融優(yōu)勢。