中大咨詢(xún)司庫(kù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，資金池是指企業(yè)使用資金直接劃撥或委托貸款方式實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部本外幣資金集中、預(yù)算下?lián)堋?nèi)部融通的一種流動(dòng)性現(xiàn)金管理產(chǎn)品。它通過(guò)將集團(tuán)公司里各公司的銀行余額上收，歸集到管理單位的銀行賬戶(hù)里，形成一個(gè)像蓄水池一樣的儲(chǔ)存資金的空間。

資金池管理基于資金管理和運(yùn)作所涉及的主體、范圍，可以劃分為內(nèi)部資金池管理和外部資金池管理。

1、資金統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)

資金池管理模式使集團(tuán)公司內(nèi)部的資金得到充分利用，即統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、合理使用，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司內(nèi)部各賬戶(hù)資金頭寸的互補(bǔ)。首先，合理利用盤(pán)活存量資金實(shí)質(zhì)上是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資的功能，通過(guò)內(nèi)部資金的相互融通，進(jìn)而降低了整個(gè)集團(tuán)的資金成本；其次，資金池管理模式將各個(gè)成員公司賬戶(hù)中的閑散資金進(jìn)行整合，減少了貨幣資金沉淀，使得企業(yè)整體財(cái)務(wù)績(jī)效保持均衡狀態(tài)，資產(chǎn)負(fù)債率維持在合理區(qū)間。

2、多指標(biāo)共同作用，發(fā)揮減費(fèi)增收效應(yīng)

在集團(tuán)公司實(shí)施資金池管理模式的背景下，可以實(shí)現(xiàn)3個(gè)指標(biāo)共同作用，增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)公司的資金周轉(zhuǎn)能力，同時(shí)降低財(cái)務(wù)成本：

3、利用財(cái)務(wù)資源擴(kuò)大投資范圍，不斷積累收益

通過(guò)資金池管理，集團(tuán)公司能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部閑置資金用于投資理財(cái)、定期存款等投資，并且可以向集團(tuán)外企業(yè)發(fā)放委托貸款，這些內(nèi)外部投資可以為集團(tuán)公司帶來(lái)額外投資收益；同時(shí)，集團(tuán)公司還可以與銀行合作，更智能地開(kāi)展貨幣基金投資等保本型金融資產(chǎn)投資，使得收益不斷積累。

4、盤(pán)活存量資金，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

通過(guò)集團(tuán)公司資金池將資金集中管理后，使資金形成規(guī)模效應(yīng)，能有效實(shí)現(xiàn)融資規(guī)模的擴(kuò)大，避免了由于資金分散造成談判失利的局面。集團(tuán)公司資金集中管理形成的規(guī)模效應(yīng)有助于資金融通、提高與銀行的協(xié)作能力，特別是解決重大項(xiàng)目的資金需求和管控問(wèn)題，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、信息化水平提升，優(yōu)化批量業(yè)務(wù)處理程序

基于集團(tuán)公司總部賬戶(hù)形成的資金池管理模式，由總部財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一實(shí)施，系統(tǒng)將大部分資金管理業(yè)務(wù)交由銀行信息系統(tǒng)，基于在銀行后臺(tái)信息系統(tǒng)的前置設(shè)置，由系統(tǒng)自動(dòng)操作實(shí)施，達(dá)到電子化自動(dòng)批量處理資金運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的效果，通過(guò)信息化手段處理數(shù)據(jù)，不但提高了準(zhǔn)確性和實(shí)效性，而且減少了人力資源的使用，可以快速完成重復(fù)、多筆的數(shù)據(jù)處理，優(yōu)化業(yè)務(wù)信息的自動(dòng)化處理過(guò)程，解決了異地經(jīng)營(yíng)情況較多的企業(yè)在操作上的困難。

6、完善內(nèi)控制度，保證資金安全

資金池管理模式將集團(tuán)公司下屬各分子公司的資金自動(dòng)歸集至集團(tuán)公司總部賬戶(hù)中，各分子公司的賬戶(hù)余額均為零，而總部賬戶(hù)的管理環(huán)境則是相對(duì)安全管理程度更高的環(huán)境，基于這樣的資金管理內(nèi)控制度，有效避免了集團(tuán)公司下屬各分子公司發(fā)生挪用資金、違規(guī)使用資金的問(wèn)題，保證了資金的安全。

1、內(nèi)部借貸風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司在應(yīng)用資金池模式后，能夠使大量閑散資金得到集中化管理與高效利用。內(nèi)部借貸是資金池應(yīng)用中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善的情況，原本由外部銀行承擔(dān)的借貸風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的借貸風(fēng)險(xiǎn)。

2、配置資源不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)

在應(yīng)用資金池模式后，很多集團(tuán)公司為了獲取整體收益和資金規(guī)模效應(yīng)，會(huì)開(kāi)展大量的項(xiàng)目投資活動(dòng)。一旦在投資過(guò)程中由于信息不對(duì)稱(chēng)或其他因素影響下導(dǎo)致投資決策失誤，就會(huì)造成資金浪費(fèi)。

3、虛增貨幣風(fēng)險(xiǎn)

在應(yīng)用資金池后，集團(tuán)公司會(huì)利用歸集到的資金進(jìn)行合理投資，收回投資之后再進(jìn)行二次投資，長(zhǎng)此以往會(huì)在企業(yè)集團(tuán)中引發(fā)通貨膨脹，加大虛增貨幣風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

制定出完善統(tǒng)一的資金管理制度，構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，能夠使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)下屬部門(mén)與總部之間資金管理的統(tǒng)一。

1、集中管理

集團(tuán)公司對(duì)下屬單位部門(mén)的資金歸集，需要進(jìn)行統(tǒng)一管理、調(diào)配和監(jiān)控。然而集中管理資金不代表更改資金的歸屬權(quán)，下屬單位部門(mén)對(duì)資金依然擁有所有權(quán)，應(yīng)用資金池要堅(jiān)持集中管理、權(quán)屬不變的原則。

2、有償使用

集團(tuán)公司在應(yīng)用資金池的過(guò)程中，要堅(jiān)持有償占用原則。一方面企業(yè)集團(tuán)總部和下屬部門(mén)的存款要依據(jù)市場(chǎng)利率來(lái)支付利息；另一方面企業(yè)集團(tuán)通過(guò)閑置資金投資所取得的相關(guān)投資收益也要依據(jù)市場(chǎng)利率來(lái)進(jìn)行公平分配。

3、統(tǒng)一流程

集團(tuán)公司下屬單位要嚴(yán)格按照總部的管理資金制度、審批流程、操作細(xì)則等，對(duì)財(cái)務(wù)核算、賬戶(hù)管理、編制預(yù)算采用集中化管理方式，提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用資金池模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是選擇合作銀行，只有選擇合適的銀行進(jìn)行合作才能夠充分發(fā)揮出資金池的優(yōu)勢(shì)。應(yīng)用資金池模式的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)需要選擇一家銀行來(lái)管理賬戶(hù)，因此很多商業(yè)銀行都會(huì)按照企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際需求，制定出個(gè)性化、針對(duì)性較強(qiáng)的資金池業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)在選擇銀行合作的過(guò)程中，既要進(jìn)行多方位的實(shí)地調(diào)研考察，也要及時(shí)與各大商業(yè)銀行進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，這樣才能提升資金池的應(yīng)用效率。

首先，企業(yè)應(yīng)設(shè)置資金管理區(qū)域板塊。財(cái)務(wù)共享中心中的資金管理模塊要與內(nèi)部控制、預(yù)算控制、會(huì)計(jì)核算、金融信貸這 4 個(gè)板塊平級(jí)，主要工作內(nèi)容包括：管理下屬單位部門(mén)賬戶(hù)、管理企業(yè)集團(tuán)資金政策的制定和實(shí)施、審批下屬單位的資金計(jì)劃和調(diào)度申請(qǐng)、對(duì)外擔(dān)保和融資業(yè)務(wù)、擬定存量資金的調(diào)劑與運(yùn)作方案、對(duì)下屬單位部門(mén)資金使用動(dòng)向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析資金的運(yùn)作情況等。其次，派遣專(zhuān)業(yè)人員管理下屬單位的資金運(yùn)作，主要工作職責(zé)包括：管理本單位銀行賬戶(hù)、申請(qǐng)本單位的資金需求、編制、上報(bào)本單位的資金計(jì)劃等。

企業(yè)應(yīng)用資金池模式后，下屬部門(mén)單位在資金進(jìn)行集中歸集之后，對(duì)本單位是否還擁有對(duì)資金的支配權(quán)和擁有權(quán)產(chǎn)生擔(dān)憂(yōu)。這時(shí)就需要企業(yè)集團(tuán)中的資金管理模塊發(fā)揮主導(dǎo)作用，例如可以定期組織下屬單位管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行座談，通過(guò)座談幫助下屬單位成員了解在資金池模式下資金的權(quán)屬不會(huì)改變，并且下屬單位成員可以通過(guò)企業(yè)集團(tuán)的資金信息系統(tǒng)隨時(shí)查詢(xún)資金賬戶(hù)的余額情況，各個(gè)單位成員也可以在一定范圍內(nèi)使用一定數(shù)量的資金。

一些企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用資金池模式后，有可能會(huì)面對(duì)諸多不良問(wèn)題，諸如無(wú)法統(tǒng)一資金管理制度、制度設(shè)立不明確等。所以，企業(yè)集團(tuán)務(wù)必要構(gòu)建起嚴(yán)格、縝密的資金管理機(jī)制，對(duì)企業(yè)資金予以合理管理，保障集團(tuán)內(nèi)部能夠合理調(diào)配資金，以此確保資金流安全、可靠?；诖?，可從下述幾個(gè)方面對(duì)資金管理制度予以設(shè)置。

1. 擬定資金集中管理制度

企業(yè)集團(tuán)務(wù)必對(duì)子公司的賬戶(hù)予以統(tǒng)一、合理管制，同時(shí)遵循企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)要求，對(duì)資金專(zhuān)戶(hù)進(jìn)行有效設(shè)立，以此確保企業(yè)全部資金流能夠在賬戶(hù)中安全、穩(wěn)定活動(dòng)。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)旗下子公司不可另外設(shè)立不同的資金賬戶(hù)。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)提高對(duì)二級(jí)賬戶(hù)及資金池賬戶(hù)的關(guān)聯(lián)性與互動(dòng)性的關(guān)注度，降低企業(yè)集團(tuán)資金量被削弱的可能性，以此保障企業(yè)集團(tuán)的資金能夠應(yīng)用于利潤(rùn)率更高的項(xiàng)目中。

2. 制定資金籌資管理制度

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前階段的有效資源，可采取有利、有效的管理方式，對(duì)其上下游資金活動(dòng)進(jìn)行一系列管理。針對(duì)子公司參與潛力相對(duì)較高的項(xiàng)目，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)基于多方面的考察與考量后，決定是否投入足量資金，為子公司提供相應(yīng)支持。反之，針對(duì)利潤(rùn)水平較低的投資項(xiàng)目，管理層應(yīng)進(jìn)行評(píng)估并決定是否終止投資，以降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。