中國大陸市場作為全球新能源滲透率最高的市場，不論是競爭環(huán)境的激烈程度還是技術升級趨勢都注定將引領全球，也因此成為競爭紅海區(qū)域。在此期間不論是新興的新能源汽車品牌還是傳統(tǒng)車企，都將面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，要求組織提高敏捷性以面對市場與消費者的變化做出快速反應。

組織架構化繁為簡：2011年，比亞迪上市時包含一至九，十一至十九共計18個事業(yè)部。2018年，比亞迪撤銷第八事業(yè)部，其業(yè)務劃入第十五事業(yè)部；撤銷第十三事業(yè)部，其業(yè)務劃入第十一業(yè)務部；撤銷第十八事業(yè)部，成立叉車事業(yè)部；撤銷輕軌交通研究院，成立第二十一事業(yè)部；撤銷軌道工程事業(yè)部，成立第二十二事業(yè)部；成立第七事業(yè)部，后更名為第二十三事業(yè)部，并劃入云軌事業(yè)群。

提高銷售話語權：此前比亞迪雖曾分網(wǎng)銷售，但在同一負責人的領導之下，不同網(wǎng)絡之間的競爭優(yōu)勢卻難以體現(xiàn)，渠道的話語權也不足。2021年，比亞迪打通原有架構合并為汽車板塊，將汽車銷售公司劃分為四大事業(yè)部，包括王朝銷售、海洋銷售、品牌及公關、售后服務，并由四位總經理分別單獨負責推廣和銷售，強化競爭與銷售。

加強銷售針對性：由于各網(wǎng)可以針對不同人群采取差異化的銷售渠道、產品策略和溝通方式，這有效提升了銷量，且避免了新產品對老產品的分流。

東風汽車新能源獨立品牌嵐圖汽車結合客戶消費習慣在不同規(guī)模的城市及商圈規(guī)劃不同級別的直營店，以用戶為中心建立共享共創(chuàng)互動機制，讓用戶直接享受到標準化服務，增進用戶與品牌之間的互動。

在渠道布局層面，增加多元化直營觸點渠道直達消費者，如交付中心、全方位服務中心等。

在崗位層面，由于新增業(yè)務而產生了新的專屬崗位，如新車交付專員、無憂服務上門取送車業(yè)務專員、APP用戶社群專員等，使得客戶服務渠道和觸點更加全面與多元化。

在管控層面，相較于傳統(tǒng)車企的4S店所有部門都向店總匯報，然后才向主機廠區(qū)域管理人員傳遞信息的三級管控體系，直營店模式則由主機廠直接管控，采用前端敏捷小前臺、區(qū)域管理大平臺的模式，取消了店總這一環(huán)節(jié)，各個中心的店長、經理只負責自己的條線業(yè)務，也只需要向區(qū)域各自條線業(yè)務主管匯報，讓管理更加扁平化。

在人員管理層面，直營模式下的各個中心門店渠道中的職能崗位由區(qū)域職能管理中心進行統(tǒng)一管理的做法也節(jié)省了大量職能人員，提高了資源利用率和工作效率。主機廠直接主導直營店人員招聘、培訓和考核的模式也使得直營店內的消費者服務質量得到充分的保障。

早期傳統(tǒng)車企大多在信息技術類事業(yè)部下新增數(shù)字化項目組或部門的形式存在，而后往往以獨立事業(yè)單元的專業(yè)數(shù)字化事業(yè)部出現(xiàn)，來承接傳統(tǒng)車企內外部數(shù)字化需求。但隨著傳統(tǒng)車企提質增效和整體數(shù)字化專業(yè)能力的要求不斷提升，會以成立數(shù)字中臺的形式賦能集團前端各個事業(yè)部與后臺職能部門，全方位實現(xiàn)研發(fā)生產數(shù)字化、營銷服務數(shù)字化、產品數(shù)字化和管理數(shù)字化等。

建立“統(tǒng)一組織、兩級架構”組織體制。為解決集團IT團隊資源分散、協(xié)同成本高等問題，廣汽集團建立“統(tǒng)一組織、兩級架構”的組織結構模式，在集團數(shù)據(jù)信息本部統(tǒng)一指揮下，對所屬企業(yè)數(shù)字化團隊實施集中管理，有效發(fā)揮規(guī)模效應和聚合效應。

打造數(shù)字運營平臺，推進管理數(shù)字化轉型。拉通企業(yè)內部經營數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，實現(xiàn)企業(yè)經營數(shù)據(jù)的自動化獲取，利用數(shù)據(jù)支持經營決策；構建集團數(shù)字化工具，實現(xiàn)自上而下的數(shù)據(jù)一致性平臺，數(shù)據(jù)清晰可見，及時把控和預警企業(yè)經營現(xiàn)狀。

打造大數(shù)據(jù)平臺，推進業(yè)務數(shù)字化轉型。貫徹集團重點發(fā)展自主品牌戰(zhàn)略，利用數(shù)字化手段賦能自主品牌業(yè)務，全面提升價值鏈中研發(fā)、制造、營銷、服務等各環(huán)節(jié)的附加價值。

長城汽車圍繞單一業(yè)務成立縱向的獨立前線作戰(zhàn)單元，對外可直接傾聽消費者真實的聲音，對內直達經營層要來必須的資源支持。中臺作為則作為研發(fā)設計、生產制造、營銷服務、產品等環(huán)節(jié)的數(shù)字化輔助型組織，橫向穿插在各個作戰(zhàn)單元中間給予數(shù)字化支持。同時利用數(shù)字化工具和手段賦能后端職能平臺，實現(xiàn)內部管理降本增效。

作戰(zhàn)指揮中心：通過設立經營管理委員會，改變決策機制，打破部門業(yè)務邊界，促進跨組織間協(xié)同，提升決策效率及質量。

前線作戰(zhàn)單元：以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為龍頭，以四大品牌為作戰(zhàn)群，以單車型為作戰(zhàn)單元，在商品企劃階段就關注競爭、關注市場、關注客戶；并效仿豐田CE（首席工程師）制度模式，高度授權，讓聽得到炮火的人做決策。

數(shù)字賦能中心：利用數(shù)字化手段重塑內部管理、流程、供應鏈、研發(fā)、生產等，全面打通從商品企劃到產品開發(fā)的數(shù)字化路徑，為產品賦能。

職能支撐平臺：以財務、人力、品質、流程、企業(yè)數(shù)字化等職能平臺為支撐的組織運作體系。

過去，汽車行業(yè)各環(huán)節(jié)價值流相互分割明顯，傳統(tǒng)車企采用傳統(tǒng)直線職能制組織便能很好地推進業(yè)務。但在轉型的浪潮中，傳統(tǒng)車企的業(yè)務層面不再局限于“以產品為中心的”汽車制造，而是從價值鏈的硬件端、軟件端到服務端拓展能力圈，布局“硬件+軟件+場景應用”的全生命周期出行服務。在汽車產業(yè)鏈發(fā)生價值重構的背景下，直線職能制組織結構逐步開始顯現(xiàn)市場反應速度緩慢、集團運行低效、內部管理體制僵化、創(chuàng)新活力不足等問題，不利于新業(yè)務的培育和發(fā)展。為了適應生態(tài)圈戰(zhàn)略，傳統(tǒng)車企兼顧孵化新業(yè)務調整下的放權激勵與多元業(yè)務下的有效管控進行組織結構變革。

廣汽集團打造創(chuàng)新孵化型平臺組織結構，持續(xù)推進體制機制和管理模式創(chuàng)新，實現(xiàn)前沿技術項目的孵化，加快高科技的自主研發(fā)及產業(yè)化應用，同時激發(fā)內部創(chuàng)新精神，挖掘激勵創(chuàng)新人才。

孵化決策后臺：通過內部孵化創(chuàng)新企業(yè)的方式打造生態(tài)化組織結構，激發(fā)研發(fā)人才創(chuàng)新精神，培養(yǎng)未來的新型復合型人才，為廣汽未來長期推動新業(yè)務新模式的創(chuàng)新發(fā)展打下人才基礎。

資源賦能中臺：由廣汽集團牽頭，廣汽資本、廣汽研究院石墨烯技術團隊與第三方戰(zhàn)略伙伴持股平臺共同出資成立，不僅與孵化企業(yè)的實現(xiàn)品牌共享，同時提供技術、供應鏈、渠道鏈、職能、財務、人員、平臺等資源進行全方位孵化賦能。

敏捷創(chuàng)新前臺：采取員工持股的方式提升科技創(chuàng)新效率，助力科技人才達成創(chuàng)業(yè)夢想；致力于推動超級快充電池技術產業(yè)化落地；廣州巨灣技研有限公司作為廣汽創(chuàng)業(yè)孵化的尖兵，未來將為廣汽優(yōu)質項目孵化提供經驗，為創(chuàng)新產業(yè)生態(tài)鏈的打造起到引領示范的作用。

同時，廣汽集團從過去“師、團”級單位的作戰(zhàn)方式，轉向“集團軍”，挖掘自主品牌“產銷研服一體化”新動能，促進多元業(yè)務部門權責的統(tǒng)一。廣汽集團在內部設立經營管理委員會，與整車事業(yè)本部合署運營，以實現(xiàn)強化自主品牌事業(yè)和經營管理一體化深度整合。一方面將提高廣汽自主品牌在制造研發(fā)、產品、供應鏈、營銷、服務等各領域的橫向協(xié)調和統(tǒng)一決策能力，在經營層面全面實現(xiàn)跨領域的一體化運營管理，促進運行效率和體系競爭力的提升。另一方面，將促進權責的統(tǒng)一，調動自主品牌經營團隊的主觀能動性，提升決策效率。

透過轉型進程中的傳統(tǒng)車企，我們可以看到，盡管組織管理在業(yè)務變革的過程中具有一定的滯后性，但組織模式優(yōu)化是一項系統(tǒng)性工程，絕不能就組織而談組織。中大咨詢認為，大型企業(yè)的組織設計應遵循戰(zhàn)略引領、業(yè)務匹配、績效導向、動態(tài)發(fā)展四項原則。

戰(zhàn)略引領：戰(zhàn)略是整個組織管理體系設計的出發(fā)點與落腳點。組織設計應服務于企業(yè)的愿景和經營目標實現(xiàn)，以有效支撐功能定位發(fā)揮為原則，明確各部門的功能定位、核心職能等。

價值鏈匹配：在產業(yè)發(fā)展新趨勢下，以促進組織的高效化、專業(yè)化、協(xié)同化為目標，組織設計需聚焦業(yè)務價值鏈主線，在部門設置等方面合理配置資源。

績效導向：無論是組織改良還是變革，其成功落地都不僅是簡單地調整組織架構，而是應基于組織結構，完善新的崗位體系設計，并圍繞目標導向管理原則，打造匹配研發(fā)組織發(fā)展需求的業(yè)績考核與薪酬激勵機制。

動態(tài)發(fā)展：未來具有不確定性。因此，在組織結構落地過程中，實際需要結合不同發(fā)展階段所面臨的新老問題，持續(xù)迭代組織形態(tài)。