當(dāng)前是一個充滿易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的“VUCA”時代，組織形式趨向多樣化、崗位種類趨向豐富化、員工個性日益多元化；疫情期間，工作形式也不再是以往單一的“朝九晚五”，“做五休二”或者“福報996”，更多企業(yè)將工作方式調(diào)整為“遠(yuǎn)程辦公”，“彈性坐班”，或者“輪崗輪訓(xùn)”；大浪淘沙的后疫情時代，面臨經(jīng)營危機(jī)，不少企業(yè)焦慮情緒高漲，只能降薪裁員，斷臂求生。
在這些過程中，不可避免地伴隨人員配置不足、人員過多、人均效能低下等情況的發(fā)生，企業(yè)和管理者，要對標(biāo)公司業(yè)務(wù)，重新衡量企業(yè)人才“選、用、育、留”的標(biāo)準(zhǔn)，合理促進(jìn)部門各崗配置達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，實現(xiàn)以能力為核心的閉環(huán)人才管理。
企業(yè)人才的“選、用、育、留”，往往和“能力、勝任力、素質(zhì)”等關(guān)鍵詞掛鉤，而作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的崗位勝任力模型，應(yīng)該被大家重新重視起來。
揭開“高端”的崗位勝任力模型的神秘面紗
勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中達(dá)到高績效水平者所具備的個人特質(zhì)總和（包括知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動機(jī)/需要等），這些特征通過外部行為表現(xiàn)出來，具有可觀察性、可衡量性和可指導(dǎo)性。
資料來源：中大咨詢研究整理
?崗位勝任力可以幫助企業(yè)和個人真正區(qū)別生活成就或工作業(yè)績方面的優(yōu)劣，它具三大特點：
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誤區(qū)一：把崗位勝任能力等同于崗位任職資格，認(rèn)為必須完全具備崗位勝任能力才能上崗
這種思維忽略了崗位勝任力的可指導(dǎo)性。
首先，區(qū)別于任職條件，勝任能力素質(zhì)是在特定企業(yè)環(huán)境中，在具體工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征，崗位說明書中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求；勝任能力素質(zhì)則可以劃分等級，可以促使員工了解目前自己的表現(xiàn)在某項能力素質(zhì)上的等級，也可以給員工提供進(jìn)階升級需要表現(xiàn)出何種行為的參考。
誤區(qū)二：把績優(yōu)人員具備的所有特征都統(tǒng)一歸入崗位勝任能力的范疇
這個誤區(qū)失去了瞄準(zhǔn)影響績效關(guān)鍵特質(zhì)的洞察性，忽視了同樣能勝任一份工作的每個員工的獨(dú)立性和個體性。
崗位勝任能力是為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括內(nèi)在動機(jī)、知識技能、自我形象、社會角色等，很明顯不能“一鍋端”，把績優(yōu)人員具備的所有特征都統(tǒng)一歸入崗位勝任能力的范疇。
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崗位勝任力模型(Competency Model)又叫崗位勝任力素質(zhì)模型。COMPETENCY 即“素質(zhì)、資質(zhì)、才干”等，是指將在工作崗位上取得出色業(yè)績的潛在、持久的行為特征集合在一起而形成的模型，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。
它將企業(yè)戰(zhàn)略與整個人力資源管理業(yè)務(wù)緊密連接。企業(yè)戰(zhàn)略決定崗位勝任力模型，崗位勝任力模型為企業(yè)的長期目標(biāo)服務(wù)，可以用于設(shè)定個人績效考核指標(biāo)中的能力指標(biāo)；幫助選用合適人員優(yōu)化人員配置；指導(dǎo)員工發(fā)展路線制定培養(yǎng)方案；指導(dǎo)制定薪酬及激勵機(jī)制、評估晉升機(jī)制等。
如何構(gòu)建崗位勝任力模型：崗位勝任力診斷及優(yōu)化設(shè)計
對崗位勝任力模型構(gòu)建的探討主要包括模型設(shè)計、模型測評、模型使用和模型管理四方面，在此之前先對企業(yè)進(jìn)行崗位勝任力體系建立的成熟度要素診斷評估，可以更好地幫助企業(yè)建立個性化的崗位勝任力模型及其管理體系。
企業(yè)是否具有成熟的條件建立崗位勝任力體系？
企業(yè)需要從什么維度判斷自己是否具有崗位勝任力體系建立的成熟度呢？答案是從建立前提、所需資源及管理職能三方面，并結(jié)合案頭分析、見面訪談、調(diào)查問卷工具去進(jìn)行診斷。
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崗位勝任力體系建立的前提，要求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確，組織架構(gòu)穩(wěn)定，部門職能清晰且科學(xué)，崗位職責(zé)清晰且任職資格具有價值。若企業(yè)在某一部分有缺失則需針對性地進(jìn)行補(bǔ)強(qiáng)，否則不宜貿(mào)貿(mào)然開始建立崗位勝任力體系。
有了建立的土壤之后，還需要勞動力、“肥料”等資源才能加速促進(jìn)崗位勝任力體系的建設(shè)。對企業(yè)來說，高層重視，組織支持，崗位勝任力人才充足，崗位信息系統(tǒng)健全等，都是建立這個體系不可或缺的資源。
崗位勝任力作為有效的管理手段必須在公司內(nèi)部“合法化”，否則會出現(xiàn)無人組織、無人支持體系建設(shè)和推進(jìn)、落地的局面。崗位勝任力體系的管理職能必須要清晰，且要分解到部門及員工。
崗位勝任力體系包括四方面的內(nèi)容：模型設(shè)計、模型測評、模型使用和模型管理。
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模型設(shè)計
崗位勝任力模型應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成為出發(fā)點，告訴企業(yè)需要什么樣的人，這些人需要具備什么能力。它為企業(yè)培訓(xùn)、為人的素質(zhì)提升指明了方向。勝任素質(zhì)模型是以崗位需求為出發(fā)點的，而崗位需求又是以企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成為出發(fā)點。
經(jīng)過個性化推導(dǎo)，可以從領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)技能、通用技能、個性特質(zhì)四個層面去建立企業(yè)勝任力模型的總體框架。
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基于行為描述法，對具體勝任力進(jìn)行等級劃分和定義，以增加崗位勝任力測試水平和改進(jìn)目標(biāo)的可操作性。
模型測評
對已定義的能力圖各項指標(biāo)進(jìn)行效度檢測，剔除無效項，形成企業(yè)個性化的崗位勝任力模型。
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應(yīng)用和管理
設(shè)計人力資源管理模塊和崗位勝任力模型的契合點，充分發(fā)揮崗位勝任力在人力資源管理中的作用，可以應(yīng)用到招聘與任用、學(xué)習(xí)與發(fā)展、薪酬與晉升、考核與評估等過程中。
最后，建立人力資源管理部門、管理層和全公司全員參與的崗位勝任力體系的管理模式，明確各主體在崗位勝任力體系管理中的職責(zé)，并對崗位勝任力模型的更新執(zhí)行實時的動態(tài)管理。
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華為和雀巢是如何構(gòu)建崗位勝任力模型的？
華為的勝任力模型經(jīng)過“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的管理過程，已成功地融入華為的人力資源管理實踐。
華為勝任力模型分類
華為的勝任力模型分為通用勝任力模型與基于職位族的勝任力模型。
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另外，各個職位族還細(xì)分為更小的族，比如專業(yè)族還細(xì)分為計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書等族，每個細(xì)分都有專門的勝任力模型。不管是通用勝任力模型還是基于職位族的勝任力模型，都做得非常細(xì)，絕對不是簡單的能力詞匯的拼湊。
華為勝任力模型構(gòu)成
華為勝任力模型的構(gòu)成包括勝任力詞典、勝任力定義、分級標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)描述、反映各勝任力要項的關(guān)鍵事件以及評價結(jié)果的運(yùn)用。
在華為的勝任力模型中，對分級標(biāo)準(zhǔn)的制定是非常細(xì)致的，可以根據(jù)勝任力模型準(zhǔn)確評價員工某個勝任力要項的等級。
工欲善其事必先利其器。華為現(xiàn)已將這個勝任力模型運(yùn)用到職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓(xùn)等一系列人力資源管理流程當(dāng)中。
雀巢HR 轉(zhuǎn)型發(fā)展至今，SSC、COE 與HRBP 三方已能夠保持良好的協(xié)作，這要?dú)w功于它的一個“目標(biāo)分解”制度——明確在新的一年內(nèi)HR 首要的幾項工作目標(biāo)，使大家在接下來的工作開展過程中能對工作的優(yōu)先性有共同的認(rèn)可，避免在資源協(xié)調(diào)的過程中產(chǎn)生矛盾。
在HR 制度和工作流程的優(yōu)化下，雀巢的HRBP 也具有非常明確的勝任力要求，根據(jù)其工作職責(zé)所需具備的核心能力要求（關(guān)鍵經(jīng)驗要求），雀巢會根據(jù)自我測評和直線領(lǐng)導(dǎo)測評之間的能力差行補(bǔ)強(qiáng)，結(jié)合針對性的培訓(xùn)或項目培養(yǎng)方案幫助HRBP進(jìn)程能力提升。即雀巢的HRBP崗位勝任力模型可以概括為勝任力要求、能力診斷、能力提升三個階段。
結(jié)論
勝任力模型是企業(yè)人力資源的高端管理方式，是整個人力資源管理框架中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結(jié)構(gòu)為脈絡(luò)的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使崗位與人達(dá)到最佳的匹配。
?參考資料：
《華為的勝任力模型分析》，東城文庫
《雀巢 | HRBP 勝任力模型》，人力資源智享會HREC