作為四川國企改革三年行動的“第一戰(zhàn)役”，蜀道集團通過重組整合原四川交投集團、四川鐵投集團，于2021年5月掛牌成立，整合后綜合實力躍升省級交通企業(yè)前列。此次整合在行業(yè)，引起了熱烈討論。其實，此次四川交投、四川鐵投的整合并非行業(yè)新鮮事，在“十二五”“十三五”時期，甚至更早，山東、浙江、江蘇、廣西等省份已開始了地方交投、鐵投的重組整合。
地方交投、鐵投的重組整合是區(qū)域國資國企改革的重要手段，亦是提升區(qū)域綜合交通發(fā)展質(zhì)量的重大舉措。
然而，交通基礎設施投資建設領域的重組整合動因是什么？重組整合實施原則和路徑如何選擇？重組后產(chǎn)業(yè)之間如何實現(xiàn)高效協(xié)同？如何確保整合后有效融合？這些問題都是地方交通投資建設企業(yè)實施整合前需要厘清的重點。
中大咨詢已在《基于實踐經(jīng)驗看區(qū)域國資如何推進戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合》文章中對區(qū)域國企重組整合的路徑和要求進行了研究和論述，本文將從地方交通企業(yè)重組整合的動因、重組后協(xié)同、關鍵融合三個方面進行分析和介紹。
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一、精簡高效、良性運營：交投鐵投合并的內(nèi)在動因
1 保障建設資金
從行業(yè)特點來看，鐵路投資金額高、運營收入較低，經(jīng)營性現(xiàn)金流少；高速公路投資建設營業(yè)收入規(guī)模大、且穩(wěn)定，盈利能力和現(xiàn)金流相對較好?！笆奈濉睍r期，仍然是交通基礎設施建設的重要時期，通過兩大企業(yè)合并，有助于提升企業(yè)的融資能力、平衡現(xiàn)金流，強化對項目建設資金的保障。
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2 避免無序競爭
交投、鐵投雖然核心主業(yè)分別是地方高速公路投資建設和鐵路投資建設，但是為了穩(wěn)定現(xiàn)金流、獲得持續(xù)發(fā)展空間，均圍繞基礎設施投資建設產(chǎn)業(yè)鏈進行多元化發(fā)展，包括工程施工、地產(chǎn)開發(fā)、大宗貿(mào)易、產(chǎn)業(yè)鏈金融等，甚至參與到對方核心主業(yè)，即交投介入鐵路投資建設、鐵投介入高速公路投資建設。通過整合可以“合并同類項”，避免無序競爭，將分散的資源、技術、人才集中，提升企業(yè)整體實力。
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3 經(jīng)營集約高效
在完成資產(chǎn)整合后，在總部層面對相關業(yè)務部門和職能部門進行整合，推動組織機構(gòu)精簡，同時對崗位調(diào)整，以退休、競聘等方式在人員層面進行優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源高效配置，人均產(chǎn)出、人均效能均能得到明顯提升。
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二、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、釋放潛能，企業(yè)價值倍增
交投、鐵投重組整合不僅僅是為了做大規(guī)模、提升體量，也不僅僅是為了精簡組織和人員、降低經(jīng)營成本，更為重要的是通過橫向打通不同基礎設施的銜接障礙、縱向做透交通基礎設施產(chǎn)業(yè)鏈上下游，實現(xiàn)多種交通運輸方式便捷高效的互聯(lián)互通，促進資源在不同業(yè)務主體之間共享流動，不同技術能力的相互帶動與支持，實現(xiàn)業(yè)務融合發(fā)展、協(xié)同成長。
在協(xié)同路徑和方式上，中大咨詢立足理論研究及實踐經(jīng)驗，梳理總結(jié)了以下六個方面，供參考。
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1 高速公路、鐵路線路與樞紐協(xié)同規(guī)劃建設
高速公路、鐵路在功能定位上，均是服務客貨便捷、高效運輸運轉(zhuǎn)，同時，兩者在運載量、運輸效率、靈活性、經(jīng)濟性等方面又存在明顯差異。
因此在公路、鐵路規(guī)劃建設中，企業(yè)可統(tǒng)籌考慮公路、鐵路運輸特點，提前介入線路規(guī)劃、樞紐站場規(guī)劃環(huán)節(jié)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，實現(xiàn)多種交通工具的有效銜接；同時可將物流園區(qū)、物流基地等一并納入規(guī)劃當中，為進一步促進物流基礎設施與交通基建的協(xié)同奠定基礎。在建設實施時，充分考慮客貨運轉(zhuǎn)便捷性，通過站場的集中式布局、毗鄰式布局，實現(xiàn)公路與鐵路運輸兩個子系統(tǒng)的運輸設備能力與站場服務能力相互配套和協(xié)同。
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2 一體化統(tǒng)籌經(jīng)營，放大資產(chǎn)價值
整合后，基礎設施投資建設企業(yè)可聯(lián)動鐵路、公路的客貨運網(wǎng)絡，將不同的路產(chǎn)資源、不同的服務體系（如樞紐站場經(jīng)營、高速公路服務區(qū)經(jīng)營、物流園區(qū)/港經(jīng)營等）一體化運作，圍繞交通運輸及生產(chǎn)生活需求，開發(fā)一站式旅游、多式聯(lián)運、生鮮倉儲、城市配送物流等產(chǎn)品與服務。
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3 強化產(chǎn)業(yè)合作，盤活存量資產(chǎn)
對于地方鐵投而言，鐵路投資建設運營呈現(xiàn)封閉性強（以央企、地方政府和國有平臺公司為參與主體），地方主導性不足（雖然呈現(xiàn)分類投資建設和分層管理趨勢，但推進落地難度大、進度緩），產(chǎn)業(yè)帶動效應有限等特征，因此存量資產(chǎn)沉淀資金金額較大、相關資產(chǎn)利用效率較低等問題。鐵路投資建設和公路投資建設主體整合后，可利用公路及相關資源優(yōu)勢，如土地開發(fā)、物資商貿(mào)、物流運輸、旅游開發(fā)等，與中國鐵路集團進行業(yè)務合作，在“路地股權置換”改革中，爭取更多話語權；同時，通過公路沿線土地、項目合作與鐵路投資打捆，吸引民資接手，有效盤活存量鐵路資產(chǎn)。
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4 集中采購供應，形成物資貿(mào)易規(guī)模效應
交通基礎設施投資建設企業(yè)，在項目建設過程中，對工程物資需求量大，為項目投資建設與物資貿(mào)易的業(yè)務協(xié)同發(fā)展提供了巨大的市場空間；同時，交通企業(yè)越來越重視運營服務，包括交通能源、服務區(qū)（尤其是超級服務區(qū)、特色服務區(qū)）運營、TOD項目經(jīng)營等，將進一步帶動能源采供、商品采購和商業(yè)配送業(yè)務的規(guī)?；l(fā)展。
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5 立足場景的科技創(chuàng)新，賦能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展
交通基礎設施投資建設企業(yè)在數(shù)字化管理、智慧交通基礎設施建設、智慧高速運營、軌道電氣控制和產(chǎn)業(yè)金融等業(yè)務為科技創(chuàng)新提供了豐富試驗和應用場景；企業(yè)可通過持續(xù)完善系統(tǒng)集成、軟件研制、平臺運營、大數(shù)據(jù)分析等創(chuàng)新與應用能力，助力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的可視化、分析判斷的數(shù)字化和業(yè)務決策的智能化。
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6 以產(chǎn)融結(jié)合為核心，助力產(chǎn)業(yè)拓展與成長
交通金融與交通基建和多元化產(chǎn)業(yè)有較多的協(xié)同基點，具體而言，可以從三個方面入手：通過資本運作，為集團融通項目建設資金、盤活存量資產(chǎn)；通過金融服務，賦能產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；通過產(chǎn)業(yè)投資，強化主業(yè)優(yōu)勢、培育孵化新興產(chǎn)業(yè)，助力交通集團構(gòu)建更加合理完善的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
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三、成功整合落地，把握三個關鍵融合
1 組織融合：形成集團合力，釋放組織活力
重組整合之后，企業(yè)首先面臨的問就是如何在組織架構(gòu)和人員配置層面進行融合。在組織架構(gòu)方面，應以重組為契機，以打造價值型和精干型總部為目標，突出戰(zhàn)略引領、業(yè)務賦能、風險防控的核心定位，優(yōu)化集團總部部門設置；同時推動業(yè)務主體的專業(yè)化、板塊化戰(zhàn)略重組，打造主業(yè)清晰、合作有序的業(yè)務架構(gòu)。在人員配置方面，既要根據(jù)架構(gòu)重組做好員工的合理分流，又要充分考慮員工感受，確保穩(wěn)健和有序。
例如，浙江交投在2016年整合浙江鐵投后，將高速公路投資建設部的投資和建設職能分拆為交通投資部（負責高速公路和軌道交通投資事務）和高速公路建設部，同時將原鐵投的項目管理部更名軌道交通建設部，高速公路運營管理部更名為交通運營管理部（負責高速公路和軌道交通運營管理事務），形成投資、建設、運營專業(yè)化分工的職能管理格局；經(jīng)過3年的整合與融合，2019年將以上四個部門進一步整合為兩個部門：高速公路管理部、軌道交通管理部，實現(xiàn)了業(yè)務線條的集約化管理。2020年，浙江交投以金麗高速公司為主體，整合杭金衢分公司、金麗溫公司運營力量，成立浙江交投高速公路運營管理有限公司，打造專業(yè)化運營管理公司，承接了占浙江交投總通行費47.1%的高速公路資產(chǎn)托管，進一步提升了業(yè)務集約化水平。蜀道集團2021年重組成立后，將地產(chǎn)開發(fā)、物流服務、交通服務、金融與投資等業(yè)務主體進行戰(zhàn)略整合，相繼成立蜀道城鄉(xiāng)投資集團、蜀道交通服務集團、蜀道物流集團、蜀道資本控股集團等專業(yè)化二級集團。
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2 管理融合：重塑管理體系，構(gòu)建高效運作機制
如何破除原交投、鐵投管理體系差異帶來的運行障礙，建立統(tǒng)一有效的管理體系，將是直接影響重組整合運營效率的重要課題。第一需要考慮的是如何實現(xiàn)管理的融合，減少重組之前，雙方在決策流程、薪酬激勵、目標考核之間的差異。其次，業(yè)務的重組后，業(yè)務邊界、功能定位也發(fā)生了變化，需充分考慮不同業(yè)務主體之間的差異性，采取靈活化、針對性的管控模式。再次，通過完善內(nèi)部市場交易機制、給予協(xié)同貢獻激勵、強化總部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，確保產(chǎn)業(yè)協(xié)同走深走實。
例如，蜀道集團在重組成立后，即刻在投資管理、人力資源管理、“三重一大”等領域進行了制度修編，逐步形成統(tǒng)一的管理體系。浙江交投2016年重組后，率先完成集團管控體系整合，5個月內(nèi)完成全部同類業(yè)務整合工作；并選擇4家經(jīng)營性公司作為試點，開展“一企一策”經(jīng)營機制。山東高速強化內(nèi)部資源協(xié)同共享，以國際承包工程為突破口，帶動規(guī)劃設計、監(jiān)理咨詢、物資建材等相關產(chǎn)業(yè)，在國際市場拓展方面取得良好成效。
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3 文化融合：構(gòu)建共同價值體系，匯聚發(fā)展勢能
鐵路投資企業(yè)的文化基因里更加突出項目投資建設，往往“高舉高打”的做法比較明顯；而公路投資建設企業(yè)在項目建設的同時，對相關資產(chǎn)的運營、對資源的精細化經(jīng)營同樣重視。加之，企業(yè)之間在歷史沉淀、文化傳承、領導人風格的差異，也會導致價值觀念和行為方式的不同，因此通過文化的融合，實現(xiàn)對新愿景、新理念、新身份的價值認同是決定交投、鐵投整合成效的關鍵。
例如，浙江交投圍繞交投與鐵投的重組整合背景，深入調(diào)研、充分吸收原有文化成果，制定下發(fā)《企業(yè)文化建設綱要》，確立了由核心價值理念、企業(yè)和員工行為規(guī)范、形象標識三大部分、九大要素構(gòu)成的企業(yè)文化體系，推動“同責同心同創(chuàng)”的“三同”文化落地融合。蜀道集團成立后4個月，即開展了企業(yè)文化建設項目，做好文化整合和融合工作，柔性化解文化沖突帶來的負面影響，助力實現(xiàn)１+１＞２的融合式聚變效應。山東高速在完成齊魯交通整合后，于2021年開展了企業(yè)文化融合提升項目。