企業(yè)間發(fā)生兼并和收購(gòu)時(shí)，有成功的也有的失敗，失敗的有各種各樣的原因，而究其原因，有戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突，如何處理好企業(yè)并購(gòu)與文化融合，將對(duì)并購(gòu)企業(yè)起到極其重要的指導(dǎo)作用。

并購(gòu)企業(yè)可以分別在并購(gòu)前的文化評(píng)估階段和并購(gòu)后的文化整合階段采取措施來(lái)應(yīng)對(duì)不同文化碰撞可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)前詳細(xì)評(píng)估雙方企業(yè)文化的相容性

企業(yè)在并購(gòu)前須詳盡分析本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方文化的性質(zhì)及強(qiáng)弱，提前做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，可采取以下的方式：

第一，建立工作團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員包括企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機(jī)構(gòu)的人員，做好人才梯隊(duì)建設(shè)。

第二，盡量采用結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的評(píng)估方法，以避免評(píng)估過(guò)程中的盲目性和主觀性。

第三利用環(huán)境掃面技術(shù)，從目標(biāo)企業(yè)公開(kāi)發(fā)行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標(biāo)企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等信息，從中探求目標(biāo)文化性質(zhì)。因?yàn)?，企業(yè)文化的形成和維系有客觀規(guī)律，一般而言，企業(yè)文化形成于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)又通過(guò)一系列的管理措施加以強(qiáng)化，如雇傭與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工。

選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?/span>

文化強(qiáng)加式通常發(fā)生在弱文化受到強(qiáng)文化沖擊時(shí), 強(qiáng)文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業(yè)文化激活休克魚(yú)”的理念，在實(shí)施兼并過(guò)程中，將本企業(yè)的優(yōu)良文化移植到目標(biāo)企業(yè)中去，通過(guò)改造目標(biāo)企業(yè)的不良文化到達(dá)盤(pán)活資產(chǎn)、低成本擴(kuò)張的目的。

文化融合式發(fā)生在兩種勢(shì)均力敵的文化的有機(jī)融合而產(chǎn)生一種新的文化, 新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。

文化促進(jìn)式是指強(qiáng)文化受弱文化沖擊時(shí)在保持原價(jià)值觀體系的基礎(chǔ)上引入新的文化使原文化更加完善。不過(guò)這種簡(jiǎn)單的以文化強(qiáng)弱來(lái)選擇整合模式顯然忽略了其他因素對(duì)整合績(jī)效的影響。

無(wú)論采用哪一種文化整合模式應(yīng)當(dāng)首先對(duì)所在地區(qū)的文化有深刻了解，因?yàn)槠髽I(yè)文化是植根于當(dāng)?shù)匚幕?。其次考慮兩個(gè)企業(yè)文化的相容度。

此外，并購(gòu)企業(yè)的員工對(duì)自己的文化的認(rèn)同和并購(gòu)公司文化的接受度也在一定程度上影響整合模式的選擇。