引言
2022年6月全面推行、剛性執(zhí)行的任期制和契約化的改革，距離2021年底完成70%的改革任務要求“余額”只有30多天。作為國企改革三年行動的“標志性改革動作”和三項制度改革的“牛鼻子”，各地已經基本完成了快速推進經理層成員任期制和契約化管理改革的過程，但是在改革中也遇到了很多新的難題和挑戰(zhàn)，典型的比如“方案都寫好了，但就是不敢簽約、拖延簽約、簽了模板但具體目標尚在商榷”“契約目標科學性和挑戰(zhàn)性不足”等等。
近日，國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室印發(fā)了《經理層成員任期制和契約化管理50個參考示例》，從任期管理、契約簽訂、目標設置、薪酬兌現(xiàn)、退出管理等五個方面提供了50個參考示例，詳述了南方電網(wǎng)、中國一汽等中央企業(yè)在任期制契約化改革方面的經驗、案例。
中大咨詢綜合對上述50個案例分析，基于我們在深圳、湖北等多地開展的契約化、任期制改革實踐，總結認為本輪改革導向明確、要求清晰——任期制契約化改革是基于現(xiàn)代企業(yè)制度的經營責任制，“動真碰硬，務實求效”不是單純推動“一書一協(xié)議”的重新簽訂，其核心是是差異化崗位管理、個性化績效考核、強化剛性兌現(xiàn)，真正實現(xiàn)高級管理人員的能上能下、能進能出。
本文將重點從項目實踐出發(fā)，遵循任期制、契約化改革落地“明權責、優(yōu)績效、重長期”的初心，以50個案例和中大咨詢實操經歷為切入點，對實踐中遇到的七個關鍵問題進行分析梳理，以期能對正在加緊推進改革的企業(yè)伙伴有所助益。
一、【治理篇】一看二調三改四定
問題一：法人治理、改革對象權責不清晰怎么辦？
國務院改革領導小組明確提出現(xiàn)在改革中依然存在分管財務、經營、研發(fā)等不同業(yè)務的經理層成員崗位職責、任職條件無明顯區(qū)別，經理層成員崗位合同高度重疊的問題。所以推行任期制契約化首先會遇到對象不明確、權責難界定的困難縱然是老生常談，卻依然是改革落地首先關注的內容。具體表現(xiàn)形式多樣，包括“有機制，無人員；有分工、不分崗；有事項，無責任；有責任，無權限”。企業(yè)內部權責關系的不穩(wěn)定與改革要求的“以固定任期和契約關系為基礎”形成矛盾。
中大咨詢實踐經驗
項目實踐中，推動國有企業(yè)經營層管理加快從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉變，通過“一看治理、二調架構、三改清單、四定崗責”來抓住核心矛盾，明晰權責是任期制和契約化項目落地中最關鍵的基礎。
一是遵循國有企業(yè)黨委（黨組）把方向、管大局、保落實，董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險；經理層謀經營、抓落實、強管理的政策要求，摸清企業(yè)治理結構現(xiàn)狀，調整優(yōu)化治理架構。
二是對《黨委前置決策清單》、《國有股東授權清單》、《董事會決策事項清單》、《經理層經營權限清單》、《公司章程》、四會一層（股東會、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經營管理層）議事規(guī)則進行梳理。
三是聚焦企業(yè)人財物關鍵事項，包括貫徹黨中央、國務院和省委省政府決策部署的重大舉措戰(zhàn)略、投資管理、資產管理、經營計劃、資本運營、人事、薪酬、績效、長效激勵、資金等關鍵事項，形成《四會一層關鍵權責清單》。
四是理順權責基礎后，結合企業(yè)戰(zhàn)略、組織分工，明確推行任期制契約化崗位的權限、責任、上崗標準，寫崗位說明書。
【央企50個案例摘選】
南方電網(wǎng)以崗位說明書為基礎，規(guī)范崗位聘任協(xié)議。采用“N+X”（N為一致性要求，X為鑒別性要求，按業(yè)務領域、目標及難點確定）的方式編制崗位說明書經理層成員按照“一人一崗”“一崗一表”的原則簽訂了差異化的崗位聘任協(xié)議，明確任職期限，細化崗位分工，明確考核指標，讓每位經理層成員明白“能干多久”“要干什么”“干好干壞不一樣”。
【中大咨詢實踐案例】
某上市公司在推行任期制和契約化之前已經有了相對明確的分工與崗位設置，但是依然存在權責邊界較為模糊，固定契約和任期簽訂基礎不牢固的問題。
中大咨詢項目組一是重點抓住投融資、人事干部任免、薪酬績效等關鍵事項進行四會一層權責清單梳理優(yōu)化，并提出結合現(xiàn)行業(yè)務發(fā)展建議調整的權限；二是在現(xiàn)有崗位分工及職責的基礎上，針對總經理、多位副總、投資總監(jiān)、風控總監(jiān)等崗位就人、財、物崗位權限進一步細分，對戰(zhàn)略管理、經營管理、財務管理、業(yè)務管理責任進一步細化后明確了此次推行任期至和契約化人員的權責，為該企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略目標的分解奠定了良好的基礎。
二、【契約篇】一人一崗、一崗一表、主體一致
問題二：集團型企業(yè)內部兼崗人員的契約怎么簽？
改革落地過程中，企業(yè)不同發(fā)展階段會出現(xiàn)“上兼下、同級兼崗”人員怎么簽訂契約的問題。實踐中既不可忽略簽約主體角色多元化的問題，也不可機械的執(zhí)行“崗位管理”。
中大咨詢實踐經驗
按照“一人一崗、一崗一表”原則，重點突破角色多元化導致的契約管理多元化問題。歸納來看：以崗位約定的權責為核心、與所在治理主體簽訂契約、在所在治理主體剛性兌付及退出。一是“上兼下”在上級治理主體的簽約內容中要體現(xiàn)下一級治理主體中的表現(xiàn)，逐級退出，在上級治理主體兌付；二是同級兼崗由上級管理主體統(tǒng)一指導，差異化簽約，分別退出，按權重兌付。
問題三：集團型企業(yè)內部契約周期與任期如何匹配？
改革落地過程中，由于簽約雙方在不同治理主體中任職，通常到這樣一些問題：“董事會任期到第二年結束，經理層的聘書，應該是簽一年，還是簽三年？集團統(tǒng)一推行任期制和契約化，各家子公司的簽訂的契約任期是統(tǒng)一還是差異化？經理層任期年中到期，契約化文件是簽到六月還是按自然年考核目標簽訂？集團經營層兼任子公司經營層，但任期不一致怎么辦？”
四會一層權責清單及崗位說明書確實能夠形成明確的權責關系，但實踐中母子公司縱向兼崗、子公司經營層間橫向兼崗疊加不同公司間治理層任期就會對改革落地形成一定阻礙。
中大咨詢實踐經驗
按照“主體一致”原則，按照“同級治理層任期同步，目標同步”的方式重點突破同一管理體系內，不同治理主體任期不一致的問題。政策文件中對任期的規(guī)定為“經理層成員的任期期限由董事會（或控股股東）確定，一般為兩到三年，可以根據(jù)實際情況適當延長”。遇到“董事會任期到第二年結束，經理層的聘書，應該是簽一年，還是簽三年？”的問題時，中大咨詢建議：經理層任期優(yōu)先和本企業(yè)的董事會保持同步，若實在不能同步的，簽約的周期不同步，但是任期目標管理同步。即任期內一般應保持經理層成員崗位穩(wěn)定，如發(fā)生變動，新聘任的經理層成員應當重新簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績目標責任書，原則上考核內容、指標和目標值等不作調整。
【中大咨詢實踐案例】
某集團公司董事會任期至2024年，故總體推行任期制契約化的要求至2024年12月31日，與集團董事會任期制保持一致；但是在上市子公司A本屆董事會任期至2023年5月，故經理層任期為2021年1月至2023年12月。在任期設計上，原則上整體一致的前提下，根據(jù)各子公司任期差異化實際差異化設計及簽約。
三、【目標篇】戰(zhàn)略先行、問題導向、差異化分解
問題四：改革時間緊，但企業(yè)目標還尚未簽訂怎么辦？
國務院改革領導小組指出目前改革當中存在“經營業(yè)績責任書中指標大而化之、針對性不強甚至趨同的問題?！本唧w表現(xiàn)為“指標未根據(jù)崗位差異化，企業(yè)‘大指標’代替?zhèn)€人‘小指標’，關鍵考核指標權重低”等問題。任期制和契約化作為現(xiàn)代經營責任制，其核心在于明確基于戰(zhàn)略導向的目標，更好的發(fā)揮績效指揮棒的作用。中大咨詢對已經簽約、已簽約未明確指標、未簽約的合作企業(yè)進行回訪發(fā)現(xiàn)，績效目標值的最后確定依然是簽約的關鍵。
中大咨詢實踐經驗
中大咨詢在實踐中總結出“戰(zhàn)略先行”的原則。優(yōu)績效是此次改革的核心，但績效管理不是績效考試，隨著社會環(huán)境和競爭環(huán)境的愈加復雜化和多元化，精準的KPI指標所依循的還原論俞發(fā)難以適應環(huán)境變化的需求，考什么就變得更為重要。任期制和契約化是相較于年度績效考核更為中長期的績效管理手段，設定績效考核目標之前首先梳理未來三年的戰(zhàn)略。在實踐緊迫的任務要求下，應明確牽頭部門，通過戰(zhàn)略研討、幾上幾下的方式快速在經營層任期制和契約化的戰(zhàn)略目標共識，明確未來三年甚至更長時間的戰(zhàn)略目標。
一是高層戰(zhàn)略研討快速達成一致。大灣區(qū)某企業(yè)在推行任期制和契約化的過程中，時間緊、任務重，戰(zhàn)略目標尚未形成一致的意見。中大咨詢通過為期三天的“戰(zhàn)略工作坊”召開，管理層就未來三年任期的戰(zhàn)略進行充分研討并達成戰(zhàn)略共識，后期配套中大咨詢豐富的任期制和契約化推進經驗，快速實現(xiàn)了任期的簽訂。
二是針對不同定位的子公司，中大咨詢建議年度盈利貢獻、銷售貢獻、生產貢獻、研發(fā)貢獻、股權管理五個維度選取經營類專用指標；任期由經營類指標與長期戰(zhàn)略類指標兩部分組成，針對性完成戰(zhàn)略任務的落地。
【央企50個案例摘選】
中國一汽聚焦價值導向、突出重點，“一人一策”差異化設計指標。一是自上而下逐級分解壓力傳導，先定企業(yè)再定個人，明確6-8個核心關鍵指標，分解至不同崗位；二是規(guī)范指標結構及權重，突出重點。經營性指標原則上共擔，權重一般不高于30%；個性化指標差異化設計，3-5個，單項指標權重不低于10%。三是逐個明確考核指標，“一崗一協(xié)議”。如財務副總以凈資產收益率、市值提升率、新車型成本達標率、開源節(jié)流總額等財務指標為主；研發(fā)副總以產品項目節(jié)點目標達成率、自主研發(fā)能力建設節(jié)點目標達成率、鏟平競爭力提升目標達成率、專利申報總數(shù)/發(fā)明專利數(shù)、研發(fā)項目投資優(yōu)化比例、平臺模塊通用化率等研發(fā)指標為主。
問題五：改革重長期，年度/任期目標如何設定及分解？
此次改革更加關注長效高質量發(fā)展。在執(zhí)行任期制契約化的過程中，問題導向的“市場歷史雙對標的牽引性目標確定及權責統(tǒng)一的差異化分解”是目標確定的關鍵。
一是市場歷史雙對標。中大咨詢認為盲目的對標市場不是企業(yè)改進的最佳路徑，在任期制和契約化項目的推進中，通常會更加考慮到企業(yè)與市場、歷史的平衡，實現(xiàn)目標有挑戰(zhàn)，但踮腳可達到。
【中大咨詢實踐案例 1】
某企業(yè)在推行任期制和契約化的過程中，管理層內部存在激進的全力市場對標及保守的維持歷史增幅的兩種觀點，考核目標一直難以確定。項目組通過對企業(yè)行業(yè)環(huán)境的分析及對該企業(yè)歷史發(fā)展情況的梳理發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)處于行業(yè)市場25分位的規(guī)模及創(chuàng)利效果，但其人才效能已經接近市場50分位的狀態(tài)。中大咨詢認為，更高的創(chuàng)利目標該現(xiàn)階段的人才基本可以支撐，同時需要再匹配相應的資源以及配套相應的激勵和約束以支撐該企業(yè)實現(xiàn)跨越發(fā)展。故通過市場歷史雙對標為其設定了基礎目標、奮斗目標、挑戰(zhàn)目標，并在充分結合該企業(yè)特征的基礎上，年度指標更側重關注效益效率、任期指標關注可持續(xù)發(fā)展能力。
中大咨詢問題導向指標篩選圖
【中大咨詢實踐案例 2】
中部某省國資委分檔設定指標的方式具有極強的牽引力，故將其案例摘出以供沖刺階段企業(yè)參考。按照省出資企業(yè)發(fā)展與全省國民經濟發(fā)展速度相適應、與在全省經濟建設中重要地位作用相匹配、與做強做優(yōu)做大要求相符合的原則，主導確定省出資企業(yè)經營業(yè)績總體目標，戰(zhàn)略導向的激勵性目標設定操作方式如下：
【央企50個案例摘選】
中國一汽按高目標、高激勵，低目標、強約束原則，科學合理設定挑戰(zhàn)性指標，探索以競標揭榜方式，精準識人用人。一是目標設定上“橫向跑贏大市、縱向必須提高”，對成熟業(yè)務設定三檔指標；二是高目標高薪酬，低目標低薪酬；三是聘任環(huán)節(jié)“先定目標再選人，先接目標再上崗”的“競標揭榜”模式，市場化選聘，嚴格評價。
二是權責統(tǒng)一原則。在實踐落地中，權責統(tǒng)一要加強差異化的指標分解。中大咨詢遵循充分“承接戰(zhàn)略、體現(xiàn)特色、市場對標、體現(xiàn)崗位、溝通調研”的方式分解指標。一是戰(zhàn)略任務全員共擔，崗位職責差異化分解到崗；二是根據(jù)崗位所明確的業(yè)務管理范圍和管理權限范圍對業(yè)務特征性指標和管理特征性指標目標差異化分解；三是年度充分體現(xiàn)崗位差異，任期充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一致性。
【中大咨詢實踐案例 1】
大灣區(qū)某上市公司經營班子年度考核必選指標分位經濟類和戰(zhàn)略類指標，并結合實際情況分解到崗位。
【中大咨詢實踐案例 2】
中西部某國企經營成成員結合各崗位職責實際，差異化設定指標。
四、【激勵篇】周期匹配、增量激勵
問題六：如何運用任期激勵？
按照有關規(guī)定，任期激勵是此次任期制和契約化改革后簽約對象重要的周期激勵部分以調動經理層的積極性與創(chuàng)造力。但相關指引同樣明確任期制契約化不能成為漲薪的依據(jù)。從各地實踐來看，任期激勵通常為年度薪酬的20%-30%。任期激勵是從已經到手的年度薪酬（基本+績效）的總額中切出一定比例作為激勵，還是在基本績效的目標年薪之外額外兌付也成為設計任期激勵需要第一個考慮的問題。
中大咨詢實踐經驗
從實踐來看，兩種情況都有可能的。但不論選用何種結構進行兌付，中大咨詢認為“不得借機漲薪”是對總體執(zhí)行任期制契約化的內部平衡的基本要求，但任期結構切分的核心是在滿足基本要求前提下的“目標薪酬的總量、市場雙平衡”。
一是總量平衡。任期制和契約化高管薪酬的兌付，應該是與經濟效益掛鉤，在薪酬總額范圍內實現(xiàn)總量的平衡和內部的平衡，高管薪酬水平設計必須首先關注企業(yè)內部分配差異。
二是市場平衡。任期制和契約化改革是進一步推進國有企業(yè)市場化、高質量發(fā)展的關鍵舉措，強調目標市場化對標。中大咨詢在制定目標的過程中建議市場歷史雙對標，在薪酬兌付時，也建議充分參照同行業(yè)、同規(guī)模、同業(yè)績、同崗位薪酬水平，在考慮企業(yè)性質的基礎上進行差異化兌付設計。
【中大咨詢實踐案例】
中西部集團型國企重點子公司實行任期制、契約化的對象包括總經理、副總經理、總經理助理、首席信息官、首席技術官和投資總監(jiān)。根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略定位、功能性質的不同，綜合運用掛鉤法和市場對標法進行高管薪酬結構的設計，最終在設計過程當中，在目標業(yè)績及薪酬進行市場對標后，結合歷史情況，保證歷史薪酬水平平穩(wěn)的情況下，綜合應用了目標薪酬結構拆分任期激勵及額外增加任期激勵的方式設計高管薪酬，實現(xiàn)了目標業(yè)績、目標薪酬與政策要求的平衡。
問題七：如何運用中長期激勵工具？
中長期激勵工具箱不僅僅適用于任期制契約化簽約的對象，也是此次國企改革增量改革，激發(fā)活力最應該重點考慮的部分。中大咨詢在實踐中，充分結合企業(yè)實際在中長期工具箱中篩選使用。中長期激勵是企業(yè)調動活力的長期課題，也是中大咨詢落地執(zhí)行任期制和契約化項目過程中一直致力研究的關鍵內容。激勵不是“撒胡椒面”，而是精準激勵核心關鍵人才，鼓勵業(yè)績超額創(chuàng)造。故激勵應該“專項轉設”，“一企一策”甚至“一事一議”。充分保證掛鉤業(yè)績、約束共享、激勵有效。
【中大咨詢實踐案例】
在大灣區(qū)某企業(yè)任期制和契約化推行時，中大咨詢結合實際設計了基本年薪+績效年薪+任期激勵+中長期激勵的薪酬結構。其中，中長期激勵按“一企一策”形式差異化設計，按浮動薪酬大于70%的邏輯設計，按業(yè)績和貢獻取酬勞。
在該企業(yè)重點子公司當中，有一家科技型子公司明確滿足《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》（財資〔2016〕4號）實施激勵的基本條件。與客戶充分討論后，建議現(xiàn)階段該企業(yè)繼續(xù)沿用超額利潤分享的激勵方式，未來達到股權激勵實施條件后可嘗試采用股權獎勵、股權出售及崗位分紅的多元化激勵方式。
總結
距離完成70%的改革任務、完成任期制契約化改革的關鍵節(jié)點僅剩30余天，“明權責，優(yōu)績效，重長期，強激勵”是未來三年改革高質量落地的核心，通過實踐問題的總結分析，更有助于改革實踐，而非“紙面改革”、“數(shù)字改革”。
中大咨詢建議在開展三項制度改革和任期制契約化管理的同時，將理順治理結構、優(yōu)化管理契約、明確戰(zhàn)略目標、匹配增量激勵作為改革的必選動作，從改革的源頭到長尾形成閉環(huán)的、符合市場競爭規(guī)律的現(xiàn)代化企業(yè)管理機制，真正釋放國有企業(yè)的積極性與創(chuàng)造力。